Success Stories

Für die ams OSRAM AG, den Weltmarktführer auf dem Beleuchtungsmarkt, ist ständige Innovation unerlässlich. Dank des "Essentials of Leadership"-Programms von Relevance Learning lernen die Führungskräfte, in einem sich ständig wandelndem Umfeld zu führen, neue Fähigkeiten sofort anzuwenden und eine neue Denkweise zu entwickeln.

Warum hat ams OSRAM ein Führungsprogramm eingeführt?

Wir befinden uns in einem gewaltigen Transformationsprozess, der vor einigen Jahren begonnen hat. Die Beleuchtungsindustrie wird von einem schnellen und disruptiven Wandel beherrscht. Neue, unbekannte Wettbewerber drängen auf den Markt. Volatile und unsichere Marktbedingungen sind die Norm. Und die Komplexität des Geschäfts hat zugenommen. Deshalb ist es wichtig, unsere neuen Führungskräfte auf die Herausforderungen vorzubereiten, denen wir jetzt und in den kommenden Jahren gegenüberstehen", sagt Georg Bachmaier - Senior Director Talent Acquisition & Development.

OSRAMs Kultur ist auf Veränderung ausgerichtet

Im Moment dreht sich bei ams OSRAM alles um Veränderung. Wir stehen vor Herausforderungen, die eine innovative Denkweise und neue Führungskompetenzen erfordern, wie z.B. Entscheidungsfindung, Konfliktmanagement, Umgang mit Veränderungen und Motivation der Mitarbeiter. Wir wollen unsere neuen Führungskräfte befähigen, diese Herausforderungen zu meistern und unsere Wettbewerbsposition zu stärken", sagt Susanna Schmid-Elsaesser, Senior Consultant Leadership Development bei ams OSRAM.

Neue Fähigkeiten sofort anwendbar

ams OSRAM hat sich für ein Programm entschieden, das seinen zukünftigen Führungskräften neue Managementfähigkeiten vermittelt. Für ams OSRAM ist es wichtig, dass die Teilnehmer ihre neuen Fähigkeiten sofort bei ihrer Arbeit anwenden können. Das Programm Essentials of Leadership (ELP) von Relevance Learning entsprach genau dieser Anforderung. Der Ausgangspunkt des Programms ist die Stärkung der intrinsischen Motivation und die Vision, dass das Verständnis der eigenen Ambitionen und Fähigkeiten das Erreichen der Ziele erleichtert.

Wie lernen die Teilnehmer?  

Das ELP-Programm wird in drei Trainingsmodule aufgeteilt und folgt der 70-20-10 Regel. 10% des Programms besteht aus theoretischen Inhalten, die von einem Trainer gesteuert und teilweise über digitale Lernplattformen unterrichtet werden. Peer-Review-Sitzungen, in denen Teilnehmer mit anderen und ihren Trainern diskutieren, machen 20% aus. Der Großteil, ganze 70%, wird darauf aufgewendet, das Gelernte anzuwenden.

Das Training findet außerhalb des Büros statt. So können sich die Führungskräfte voll und ganz auf die Schulung konzentrieren. Mehr als 500 Teilnehmer haben das Programm inzwischen in Europa, im asiatisch-pazifischen Raum und in Nord- und Südamerika absolviert. Die Dauer des Programms beträgt 6 Monate.

Das Ergebnis: eine proaktive 'can-do'-Einstellung

"Unsere Manager haben sich die neuen Führungsfähigkeiten schnell angeeignet. Die Teilnehmer wurden herausgefordert und haben sich gegenseitig herausgefordert. Die Atmosphäre war entspannt und zuversichtlich. Wir haben sofort die Wirkung im Vergleich zur alten Arbeitsweise gemerkt. Die proaktive 'Can-do'-Einstellung macht den größten Unterschied aus".

Warum setzt auf OSRAM auf Relevance Learning?

"Relevance Learnings Angebot überzeugte uns, da sie uns ein maßgeschneidertes Programm liefern konnten, das genau unseren Bedürfnissen und Anforderungen entsprach. Insbesondere im Hinblick auf die direkte Anwendbarkeit der neuen Fähigkeiten in der Praxis. Und vielleicht hat uns auch die offene Denkweise der Niederländer überzeugt."

ATD-Preis: Auszeichnung für hervorragende Leistungen in der Praxis

ams OSRAM und Relevance wurden für dieses erfolgreiche Programm mit einem ATD-Award (Association for Talent Development) ausgezeichnet. Susanna Schmid-Elsaesser von ams OSRAM über den Erfolg: "Grundlage für den Erfolg von ELP war ein gut durchdachtes Konzept, das den Bedürfnissen unserer Organisation und unserer Führungskräfte in unserer Zeit entspricht. Dies konnten wir durch eine gute Zusammenarbeit mit Relevance in der Entwicklungsphase des Programms erreichen.

Die Kollegen aus den ams OSRAM-Geschäftsbereichen und der Personalabteilung arbeiteten sehr effektiv mit den erfahrenen Designern und Moderatoren von Relevance zusammen. Durch die kontinuierliche Optimierung des Programms in enger Zusammenarbeit gewährleisten wir eine aktuelle Programmstruktur und -inhalte. Und die erfahrenen Trainer gewährleisten die hohe Qualität und Effektivität bei der Umsetzung."

Resilienz fördern und die Fehlzeiten verringern, indem man mit Mitarbeitern im Dialog bleibt? Ausgehend von dieser Vision beschloss KPN, rund 180 Führungskräfte in Gesprächsführung zu schulen. "Dank E-Learning, Online-Übungen und Intervision im echten Leben gehen unsere Mitarbeiter jetzt besser vorbereitet und proaktiver in Gespräche", sagt Alinda Kiemel, HR Business Advisor.

Die Herausforderung: Hohe Fehlzeiten in operativen Teams reduzieren

Die operativen Manager in der Werkstatt, der Montage und der Kundendienstabteilung sind für KPN sehr wichtig. Sie verwalten die Mitarbeiter und die Kundenprozesse direkt und sind mit etwas höheren Fehlzeiten konfrontiert als in anderen Bereichen des Unternehmens. "Vielleicht liegt das daran, dass die Mitarbeiter hier eher in Dienstplänen arbeiten und etwas weniger Autonomie bei der Gestaltung von Arbeit und Arbeitszeiten haben", sagt Alinda Kiemel. "Jedenfalls wollten wir gegen diese Fehlzeiten vorgehen und unseren Managern helfen, den Dialog in den Betrieben zu verbessern. Wie beginnt und führt man ein gutes Gespräch? Was kann man fragen und was nicht? Wir stellten fest, dass viele Manager unvorbereitet und ohne Plan in Gespräche gingen - und fanden das ziemlich spannend."

Maximale Flexibilität beim Ausrollen des Programms

"[Relevance Learning] haben die umfassendsten Lerninterventionen angeboten, mich und meine HR-Kollegen gelehrt, wie man Intervisionssitzungen leitet, und die häufigsten Anwendungsfälle pro Abteilung in das Schulungsmaterial aufgenommen." Im Februar 2020, als alles vereinbart und abgestimmt war, die Akteure zusammengestellt und die Gruppen eingeteilt waren, kam Covid. Die Frage war, ob man das Kompetenztraining streichen oder ins Internet verlagern sollte. "Wir entschieden uns, das Beste daraus zu machen und innerhalb weniger Tage war alles geregelt", sagt Alinda Kiemel. "Es ging erstaunlich schnell und gut. Ich glaube, wir waren eine der ersten Gruppen innerhalb von KPN und vielleicht auch innerhalb von Relevance, die virtuelle Schulungen in so großer Zahl durchgeführt haben."

Wie wurden die Inhalte vermittelt?

"Insgesamt hatten wir 17 Gruppen von zehn bis 12 Personen, von Groningen bis Maastricht, und die Schulung bestand aus Online-Aufgaben und vier virtuellen Präsenzveranstaltungen über vier Monate. Der erste Schulungstag bestand aus einem theoretischen Vormittag, und für die Rollenspielübung am Nachmittag wurde den Teilnehmern ein Zeitfenster für MS Teams zugewiesen. Sitzung zwei, einen Monat später, war ein Intervisionsmoment. Sitzung drei war der zweite Schulungstag und wir schlossen im Juli mit der zweiten Intervisionssitzung ab. Dazwischen konnten unsere Mitarbeiter auf eine Lernplattform zugreifen, um zusätzliche Übungen, vertiefendes Material und Unterstützung zu erhalten.

"Der Erfolg der Schulung lag in der Vielfalt der Lernmomente. Durch die Kombination von E-Learning mit Peer-Reviews und Übungen auf der Plattform sowie der Möglichkeit, eigene Anwendungsfälle einzubringen, erhielten die Mitarbeiter sofort Möglichkeiten, um es morgen besser zu machen." - Alinda Kiemel, HR-Unternehmensberaterin KPN

Was waren die häufigsten Herausforderungen in der Kommunikation mit Mitarbeitern?

Bereits nach den ersten Sitzungen ergaben sich die ersten Herausforderungen für viele Teilnehmer. "Offene Fragen zu stellen und auf den Punkt zu kommen, erwies sich für viele Teilnehmer als schwierig. Auch sachlich zu bleiben und als Führungskraft nicht zu einfühlsam zu werden, erwies sich als ein Punkt, auf den man achten sollte. Also haben wir an diesen Punkten weitergearbeitet. Wir haben den Teilnehmern beigebracht, wie sie besser zuhören und ihrem Gegenüber mehr Raum geben können, indem sie still sind. Wenn nötig, zählen Sie bis 100 statt bis 10! Weitere Tipps waren: keine Verkleinerungsformeln verwenden, um die Botschaft aufzulockern, vorher über den Zweck des Gesprächs nachdenken und hinterher sowohl den Inhalt als auch die Gefühle gut zusammenfassen. Ein Tipp zur besseren Reflektion im Nachhinein ist das Gespräch mit einem Kollegen durchzugehen. Was haben Sie gut gemacht? Was hätten Sie anders oder besser machen können? Auf diese Weise lernen Sie aus jedem Gespräch.

Erfahrungsaustausch der Teilnehmer als Lösungsantreiber

Auch die Intervisionssitzungen, bei denen KPN die Gruppen in zwei Gruppen aufgeteilt hatte, wurden sehr geschätzt. Es stellte sich heraus, dass die Werkstatt in Groningen auf dieselben Probleme stieß wie die in Maastricht, und die Probleme erwiesen sich als universell für alle Abteilungen. "Im Vorfeld waren wir ein wenig besorgt, dass der Erfahrungsunterschied zwischen den Managern schwierig sein könnte", sagt Alinda Kiemel. "Das Gegenteil war der Fall. Im Gegenteil, es fand eine wunderbare gegenseitige Befruchtung statt! Viele ältere Manager sprachen mit anderen leichter über ihr Verhalten und legten den Ball mehr in die Hände der Mitarbeiter, während die jüngeren Manager die Dinge eher in ihrer Verantwortung sahen und weniger in der des Mitarbeiters.

Eine Sitzung ist mir noch deutlich im Gedächtnis. Jemand stellte einen komplexen Fall vor, bei dem es um Sucht ging. Schon während der ersten Fragerunde wurden alle in die Geschichte hineingezogen und sofort flogen die Lösungen nur so herum. Dank der Techniken, die Roderik mir beigebracht hatte, gelang es mir, die Sitzung zu verlangsamen und neu zu lenken. Und das Wichtigste: Es kamen wunderbare Vorschläge, die der Manager in dieser Woche sofort umsetzte."

Fehlzeiten nach einem Jahr erfolgreich gesunken

Inzwischen ist fast ein Jahr vergangen, und Alinda Kiemel ist mit den Ergebnissen zufrieden. "Beim Kundensupport haben wir festgestellt, dass die Fehlzeiten um 2 % gesunken sind, aber das kann natürlich auch an der Heimarbeit liegen. Es ist eine Kombination aus verschiedenen Faktoren. Sicher ist nur, dass das Telefonieren jetzt etwas weniger anstrengend ist.  

Als Führungskraft versucht Relevance Learning CEO Camiel Gielkens sich immer wieder vor Augen zu führen, warum er alles tut, was er tut: um positive Veränderungen zu bewirken. "Ich möchte den Veränderungsprozess erleichtern und Menschen den Anstoß geben, den sie brauchen. Das ist es, was mich antreibt." An dieser Stelle kommt die Bedeutung der Führung der Zukunft ins Spiel.

Bevor er das Ruder als CEO übernahm, war Gielkens mitverantwortlich für die internationale Expansion von Schouten Global; dem heutigen Relevance Learning. Als General Manager von Schouten China überwachte er das Wachstum in der panasiatischen Region und lernte dabei wertvolle Lektionen. "Wenn ich auf meine Zeit in China zurückblicke, dreht sich alles um zwei Dinge: Agilität und Skalierung. Die Entwicklungen in China vollziehen sich so schnell, dass Agilität Voraussetzung ist. Man muss schnell schalten, schnell handeln und spontan Entscheidungen treffen. Man muss wissen, was im Umfeld vor sich geht, und in der Lage sein, die Strategie entsprechend anzupassen. Wenn man nicht agil ist, läuft man immer hinterher. Die Effektivität der Führung ist also sehr wichtig. 

Internationale Skalierung als Lernquelle

In China arbeitete Gielkens in einem ganz anderen Maßstab als in Europa. "Man kann an alles zwei oder drei Nullen dran hängen, was eine andere Herangehensweise an die Organisation erfordert. Ich bin unheimlich stolz darauf, dass es uns in dieser Zeit gelungen ist, unsere Dienstleistungen in der gesamten asiatischen Region einzuführen. Alles in allem war es eine Zeit, in der ich sehr wertvolle Lektionen gelernt habe. Diese Lektionen waren angesichts der Herausforderungen der Covid-19-Pandemie und den größeren internationalen Reisen, die wir heute mit unseren Kunden unternehmen eine gute Vorbereitung."

Wie sichert man Führung in der Zukunft?

Um als Führungskraft auch in Zukunft relevant zu bleiben, ist es laut Gielkens entscheidend, sein Unternehmen gut zu kennen. "Sie müssen auf dem Laufenden bleiben, was in Ihrem Unternehmen vor sich geht", sagt er. Er erklärt auch, dass es wichtig ist, auf hohem Niveau zu arbeiten und dem Druck standzuhalten, dem man als Führungskraft ausgesetzt sein kann. "Man muss sowohl geistig als auch körperlich fit sein. Ich tue das, indem ich Sport treibe: Ich fahre gerne Rad und spiele Tennis. Ich bin nicht nur aktiv, sondern plane auch Ruhephasen ein, indem ich regelmäßig meditiere.

Gielkens glaubt außerdem, dass es für eine Führungskraft wichtig ist, mit ihrem Ziel verbunden zu sein: Man muss wissen, warum man etwas tut. "Für mich geht es vor allem darum, positive Veränderungen zu bewirken. Ob bei Relevance oder bei einem unserer Kunden, ich möchte den Veränderungsprozess erleichtern und Menschen den Anstoß geben, den sie brauchen. Das ist es, was mich antreibt."

Grenzen überwinden, um erfolgreich zu sein

Als Führungskraft muss man seine Grenzen immer wieder überwinden, meint Gielkens. "Für mich bedeutet Führung nicht, dass man darauf wartet, dass etwas passiert, sondern dass man seinen eigenen Erfolg schafft. Schließlich spielt man, um zu gewinnen, nicht um zu verlieren.

Aber wie stellt man das an? Für Gielkens ist es eine Frage der Verbindung und der Inspiration. "Sie müssen sicherstellen, dass Sie Ihre Mitarbeiter nicht nur inspirieren, sondern sie auch in Ihre Ziele und Strategie einbeziehen. Das erreicht man, indem man ständig vorausdenkt und Szenarien bereithält: Wenn dies passiert, dann machen wir das. So schafft man als Organisation eine gewisse Agilität, die sich während der Pandemie sicherlich als nützlich erwiesen hat."

"Anstatt darauf zu warten, dass etwas passiert, schaffen Sie Ihren eigenen Erfolg: Das ist Führung.

Gelebte Agilität - auch bei Relevance Learning

Der CEO ist stolz, wenn er auf die vergangenen Jahre zurückblickt. "Normalerweise werden etwa 80% unserer Arbeit von Angesicht zu Angesicht erledigt, und das ist im März 2020 plötzlich auf Null gesunken. Unser Umsatz ist jedoch in etwa gleich geblieben, weil wir in kürzester Zeit eine massive Veränderung vorgenommen haben: Wir haben alle unsere Dienstleistungen online angeboten und direkt mit unseren Kunden darüber gesprochen, was sie zu diesem Zeitpunkt am meisten brauchen. Das war eine ganze Menge: von der Betreuung und Zusammenarbeit aus der Ferne bis hin zur Organisation von Online-Meetings oder der Entwicklung digitaler Onboarding-Programme. Die Tatsache, dass wir unsere Dienstleistungen innerhalb weniger Wochen auf diese Weise umstellen konnten, zeigte die Flexibilität, die wir als Organisation bereits aufgebaut hatten."

Lebenslanges Lernen schafft Zufriedenheit

Zufriedenheit am Arbeitsplatz ist ein wichtiges Thema bei Relevance, so auch für Gielkens. "Für mich bedeutet Zufriedenheit am Arbeitsplatz, dass ich Dinge tue, von denen ich weiß, dass sie etwas bewirken, die ich gut kann und die ich gerne tue. Es macht mir Spaß, Menschen zu befähigen, ihr Leben selbst in die Hand zu nehmen. Jemandem dabei zu helfen, herauszufinden, worin er gut ist, und ihm dabei zu helfen, seinen Traum für die Zukunft zu verwirklichen - das ist es, was mich wirklich antreibt." Im vergangenen Jahr sah der CEO auch die Bedeutung der sozialen Interaktion bestätigt.

"Die Menschen brauchen diese soziale Verbindung und als Unternehmen muss man das fördern."

Außerdem geht es für Gielkens bei der Zufriedenheit am Arbeitsplatz darum, weiter zu lernen. "Als Führungskraft müssen Sie Ihre Mitarbeiter dazu befähigen, dies zu tun. Aber vor allem muss man sich selbst weiterbilden, sonst stagniert man. Ich besuche alle paar Jahre einen Intensivkurs. Dieses Jahr besuche ich einen an der IE Business School in Madrid, der Themen wie Blended Learning und die neuesten Technologien in diesem Bereich behandelt. Dadurch lerne ich Dinge kennen, die ich sofort in die Praxis umsetzen kann. Indem man sich weiterbildet, hilft man nicht nur sich selbst, sondern auch seinem Unternehmen weiterzukommen.