Inspiratie

Learning Dialogues - part 1

Het bouwen van sterke teams binnen een organisatie met in-company training vereist gerichte en bewuste inspanningen. Camiel Gielkens, CEO van Schouten & Nelissen, ging de opdracht aan met Mads Brinks, Managing Director van Cloetta Denemarken, het toonaangevende snoepbedrijf in Noord-Europa, om de strategie voor teamontwikkeling te bespreken. Deze twee senior executives hebben in het verleden nauw samengewerkt. Tijdens dit openhartige gesprek reflecteren ze op hun carrières; hun respectieve leiderschapsstijlen en hoe ze feedback kunnen aanmoedigen.

Mads, kun je Cloetta kort beschrijven?

Mads Brinks: We zijn opgericht in 1862 en bezitten nu enkele van de sterkste merken op de Europese snoepmarkt, waaronder Cloetta, CandyKing, Red Band en Sportlife. We hebben zeven productiefaciliteiten in vijf landen en onze aandelen worden verhandeld op Nasdaq, Stockholm.

En hoe zit het met Relevance Camiel?

Camiel Gielkens: Via in-company training helpt Relevance individuen, teams en organisaties om optimaal te presteren, ten goede van de mensen en het ecosysteem om hen heen.

Mads Brinks: Dat moet ik echt oefenen, dat klonk geweldig Camiel! Daarom moet ik toevoegen: "wij geloven in de kracht van ware vreugde", wat het doel van Cloetta is.

Camiel Gielkens: Mijn kinderen weigeren andere snoepmerken te eten: alleen Cloetta's.

Mads Brinks: lachend: Klinkt als solide opvoeding!

DE VROEGE JAREN

Welke mijlpalen in jullie professionele carrière hebben jullie persoonlijkheden het meest gevormd?

Mads Brinks: Terugkijkend waren er drie belangrijke momenten. Ten eerste, het leger ingaan als reserveofficier. Ten tweede, bij McKinsey werken als consultant en ten derde, naar Laos worden uitgezonden door Carlsberg als plaatsvervangend directeur voor het beroemde Laotiaanse biermerk, Beerlao. 

Camiel Gielkens: Ik had het geluk mijn carrière te beginnen in de strategieconsulting. Dat was een stevige basis. Later in mijn carrière verhuisde ik naar China en leidde ik het Chinese onderdeel van ons bedrijf. 

Hoe heeft je tijd in het leger je professionele ontwikkeling beïnvloed, Mads?

Mads Brinks: In het leger was ik de strengste van de strenge pelotonscommandanten. We namen een groep jonge jongens, meestal niet Gods beste kinderen, en maakten er een succesvolle eenheid van geweldige soldaten van. Tijdens oefeningen was het letterlijk ik tegen het peloton: maar toen we uitgroeiden tot grotere militaire oefeningen, was het ik en ons peloton tegen de wereld! Die jongens leerden me iets belangrijks. Aan het einde van hun training vroegen ze me: "Waarom heb je ons niet verteld waarom je zo hard voor ons was? We zouden het beter hebben begrepen". Dit was een verbluffende les voor mij. Pas toen realiseerde ik me dat ik hen vanaf dag één had moeten vertellen wat het doel was. 

Wat was het belang van je vroege carrière, Camiel?

Camiel Gielkens: Ik heb enkele jaren als strategieconsultant gewerkt en daarna voor een grote multinational. Ik leerde hoe ik moest analyseren, duidelijke voorstellen moest doen en hoe ik brede instemming kon krijgen van verschillende mensen. Ik ben benieuwd Mads, wat heeft jouw tijd bij McKinsey je gebracht?

Mads Brinks: Werken in managementconsulting bij McKinsey opende mijn ogen voor executive communicatie. De rol leerde me hoe ik op senior niveau invloed kon uitoefenen. Ik leerde welke soort argumenten en communicatie wel of niet werkten. Hierdoor besefte ik hoe belangrijk het was om het juiste niveau van detail te gebruiken om bedrijfsleiders te overtuigen. Ook kwam ik in contact met mensen op een niveau van senioriteit waarnaar ik streefde. Deze lessen, evenals mijn studie voor mijn master, motiveerden me om mijn eigen leiderschapsdoelen te ontwikkelen.

About Mads Brinks   1994 - Platoon Commander Danish Army 1997 - Studies at Copenhagen Business School 2002 - Starts working at McKinsey 2005 - Starts working at Carlsberg Group 2011 - Moves to Laos for the role of Sales & Marketing Director at Carlsberg Group and later on joins the Lao Brewery Company 2015 - Moves back to Denmark and takes on various roles in FMCG 2020 - Joins Cloetta Denmark as Managing Director Connect with Mads Brinks on LinkedIn

Met diepe droefheid en een zwaar hart delen wij het plotselinge overlijden van onze geliefde collega en vriend Nol van Aalst.

Nol is in de nacht van 16 maart 2024 op de jonge leeftijd van 57 jaar onverwachts overleden. Hij was werkzaam als Manager Sales bij Relevance, een onderdeel van Schouten & Nelissen.

Nol was meer dan alleen een collega; hij was een drijvende kracht binnen Schouten&Nelissen en Relevance. Met zijn warme persoonlijkheid, empathie en onuitputtelijke energie bracht hij niet alleen leven in ons werk, maar was hij ook altijd de gangmaker op elk feestje, waar hij zonder moeite de show stal. Zijn vermogen om met iedereen een oprechte connectie te maken, maakte hem tot een unieke en onvervangbare schakel binnen Schouten&Nelissen en Relevance als geheel.

Het plotselinge verlies van Nol heeft ons diep geraakt en laat een onbeschrijfelijke leegte achter bij ons allen. In deze periode van rouw gaan onze gedachten uit naar zijn dochter Nienke, vriendin Nicole, zijn ouders, zijn familie, vrienden en natuurlijk ook naar zijn salesteam en alle collega's bij Relevance en Schouten en Nelissen.

Ter nagedachtenis aan Nol zullen we een online condoleanceregister openen. Hier kan iedereen herinneringen delen en eer betuigen aan Nol's rijke leven en de momenten die we met hem mochten delen.

 In deze moeilijke tijd wensen wij iedereen veel kracht en sterkte toe.

"Relevance heeft met het People Management Program Stores (PMPS) de Best in Practice Award 2023 uitgereikt gekregen binnen de categorie Leadership/ Management Development door Association for Talent Development (ATD)."

De BEST Awards erkennen organisaties die successen behalen dankzij de ontwikkeling van talent bij medewerkers. Relevance heeft in samenwerking met een bekend retailmerk een internationaal leiderschapsprogramma ontwikkeld waarmee we in de prijzen zijn gevallen.  

Association for Talent Development (ATD)

Association for Talent Development is een wereldwijde non-profitorganisatie die zich inzet voor talentontwikkeling en leren op de werkvloer. De organisatie is opgericht in 1943 en heeft sindsdien een leidende rol gespeeld in de wereld van learning & development.

ATD richt zich op het ondersteunen en ontwikkelen van HR-professionals, trainers, coaches en anderen die betrokken zijn bij talentontwikkeling. Zo bieden ze een breed scala aan informatie, tools, onderzoeken, boeken en publicaties om professionals te helpen bij het verbeteren van de prestaties en ontwikkeling van medewerkers binnen verschillende organisaties en sectoren. Door het delen van kennis, onderzoeken en best practices hoopt ATD medewerkers te helpen hun expertise en vaardigheden te vergroten en organisaties te helpen bij het creëren van een positieve en productieve werkomgeving.

De Best in Practise Award

De Best in Practice Award van ATD is een erkenning die jaarlijks wordt uitgereikt aan organisaties die uitblinken in talentontwikkeling en leren op de werkvloer. Het is een prestigieuze award die de inzet en effectiviteit van organisaties op dit gebied erkent.

Om in aanmerking te komen voor de award wordt een organisatie beoordeeld op basis verschillende criteria zoals leiderschapsondersteuning, talentontwikkeling en innovatie. Winnaars van de Best in Practice Award worden erkend als voorlopers in talentontwikkeling en leren. Daarnaast krijgen ze de gelegenheid om hun best practices te delen met een breed publiek binnen ATD. Dit biedt waardevolle kansen voor kennisdeling met andere organisaties.

Wil je meer informatie lezen over ATD? Bekijk de website.

Een term die we tegenwoordig veel tegenkomen binnen en buiten organisaties is verbinding. Verrassend is dat niet, want verbinding zorgt voor meer werkgeluk. Dit vergroot creativiteit en innovatie en vermindert verloop en verzuim. Met resultaat in de verkoopcijfers. Klinkt aantrekkelijk. Hoe bepalen we dan eigenlijk wat we moeten doen om ons werkgeluk te vergroten? Relevance is een partnerschap aangegaan met BOOSTchamps, specialisten in ‘eigentijds werken’. Samen ontwerpen we leerreizen speciaal voor organisaties die hun medewerkers effectiever en met meer plezier willen laten samenwerken, zowel hybride als asynchroon. We spraken Joyce Datema en Kiki Goedemondt van BOOSTchamps over (samen)werken leuk maken en verbonden blijven vanaf verschillende locaties: hoe doen we dat?

Grenzeloos verbonden

Waar de ene collega graag werkt op afstand, geeft de ander voorkeur aan besprekingen op kantoor. Relevance en BOOSTchamps helpen organisaties om een manier van samenwerken te vinden én te concretiseren die iedereen past. Tijdens de lockdowns was het geen kwestie van kiezen: iedereen moest thuiswerken. Tegenwoordig ligt dit anders. Werkplekken wisselen, meetings zijn online, offline of zelfs een mix daarvan. De technologische kant van het videovergaderen hebben de meesten inmiddels wel onder de knie, zegt Joyce: ‘Uitdaging van het hybride werken van nu is echt de onderlinge verbinding, de cohesie. De zorg zit nu vooral bij managers: “Hoe houd ik het team bij elkaar?”’

Kiki benadrukt de gelaagdheid van het begrip. ‘Verbondenheid heeft verschillende niveaus: tussen medewerkers, binnen teams, op organisatieniveau en buiten de organisatie om. Deze lagen zijn allemaal belangrijk en vergen allemaal aandacht.’ Het begint bij praten. Joyce vertelt lachend dat we allemaal het “echt” goede gesprek willen voeren. ‘Maar praten is wel waar verbondenheid start,’ vervolgt ze. ‘Wat vaak mist is waar we nu eigenlijk aan en voor werken. Dat zit natuurlijk in de missie van de organisatie, maar als je dat afpelt naar beneden, naar teams, dan hebben zij ook hun eigen stuk dat bijdraagt aan het hogere doel. Vraag je je collega’s waar ze nu eigenlijk voor en aan werken, dan hoor je vaak verschillende verhalen.’

Nieuwe mogelijkheid tot kwaliteit

Aandacht voor verbinding op de werkvloer heeft dankzij het gedwongen hybride werken een impuls gekregen, maar is geen nieuw begrip. ‘Al voor de pandemie waren er zorgen en was het niet altijd zoals het moest zijn,’ vertelt Joyce. ‘Toen vlogen mensen ook in en uit en was er weinig tijd om met elkaar te socializen.’ In die zin zien de BOOSTchamps ook een voordeel van de huidige periode. Kiki: ‘Het is nu alleen maar een kans dat verbondenheid meer aandacht krijgt. Zo kan het op een kwalitatief hoogwaardige manier vorm en invulling krijgen.’

Dus wat kunnen we nu doen? BOOSTchamps tippen:

• Faciliteer managers in het voeren van het échte gesprek met hun team. Veel blijft onbewust en onbesproken. Vooral de ongemakkelijke onderwerpen komen niet 1-2-3 op tafel. TeamBOOST kaartspel helpt hierbij.
• Zorg voor een organisatiebrede visie op eigentijds werken. Zo zitten directie, managers en werknemers op één lijn en kunnen teams vorm geven aan het HOE.
• Pas het opleidingsaanbod aan. Hybride werken vraagt om andere competenties. Denk aan het kunnen omgaan met samenwerktools, het organiseren van hybride meetings, leidinggeven op afstand, etc. Bied het actief aan: medewerkers hebben zelf geen beeld van wat zij missen of nodig hebben om eigentijds te kunnen werken.
• Spits de inhoud van personeelsgesprekken toe op wat nodig is om succesvol hybride samen te werken. Onderwerpen kunnen zijn: benodigde skills en de eigen bijdrage aan sociale cohesie binnen het team.
• Beschrijf in de vacatureteksten hoe je organisatie hybride werken omarmt en wat dat betekent voor de betreffende job.

De mythe van hybride werken

De truc is dus: bied tijd en ruimte voor het gesprek. Faciliteer! Zo verbetert de kwaliteit van de samenwerking en daarmee ook het opgeleverde werk. Hybride werken is namelijk meer dan een deel op kantoor en een deel thuis werken. Joyce vertelt: ‘Je ziet dat veel vergaderingen in de pandemie werden gekopieerd van offline naar online. Makkelijk, maar dat zijn tegelijkertijd enorme energievreters. Dat is zonde, want het kan anders en zoveel beter.’

Er zijn veel voorbeelden van tools die samenwerken efficiënter en leuker maken. BOOSTchamps tippen online samenwerkingsborden zoals Trello of Microsoft Planner. Zo is er meer overzicht en wordt voortgang makkelijk gedeeld. Nog fijner: deze aanpak vereist minder overleg en dus minder bel- en mailverkeer. Op deze manier blijft er meer tijd, ruimte en energie over voor contact tussen collega’s die de samenwerking daadwerkelijk bevordert. Joyce is fan van de huddle: een dagstart van een kwartier om elkaars verwachtingen, hulpvragen en taken te bespreken.

Praktische versus sociale verbondenheid

Zulk contact draagt bovendien bij aan de informele verbondenheid. Waar formele en praktische verbondenheid natuurlijk belangrijk is voor de productiviteit van werken, is informele en sociale verbondenheid net zo van belang voor werkgeluk. Ook hierin is stilstaan, bespreken en bewustzijn belangrijk. Kiki: ‘Het is een stukje persoonlijk leiderschap. Bedenk wat je zelf doet om de verbinding met je collega’s te onderhouden.’

Dit kan door het overleg te starten met een check-invraag: wat houdt je momenteel bezig? Wat wil je van je af schudden? Zo krijg je een idee van hoe collega’s zich voelen, wat ze doen en waar ze zijn. Behalve zulke kleine momenten van onderling contact, blijven meer georganiseerde ontmoetingen ook belangrijk. Denk aan een lunch, sportdag of pubquiz. Kiki merkt op: ‘Het is echt meer een werkwoord geworden, het verbinden, dan dat het automatisch ontstaat.’

En dus dragen de BOOSTchamps enthousiast bij aan verbondenheid op de werkvloer. Ze willen verrassen met nieuwe perspectieven op een energieke manier. Hoe je samenwerking realiseert en het gedrag dat daarbij hoort versterkt, daarin hebben BOOSTchamps en Relevance elkaar gevonden. Ze slaan de handen ineen om eigentijds werken met praktische tools te ondersteunen in maatwerk leertrajecten. Leren en ontwikkelen kan niet zonder goed en plezierig samenwerken. Eigentijds werken vereist verbinding, en andersom.

Door met medewerkers in gesprek te zijn én blijven, stimuleer je duurzame inzetbaarheid en verminder je verzuim. Vanuit die visie besloot KPN zo’n 180 leidinggevenden te trainen in gespreksvoering. “Dankzij e-learnings, online oefeningen en real life intervisie gaan onze mensen nu beter voorbereid en pro-actiever gesprekken in”, vertelt HR business advisor Alinda Kiemel.

Gesprekstips graag

Operationele managers in de winkel, de monteur-organisatie en de afdeling Customer Service zijn erg belangrijk voor KPN. Zij sturen rechtstreeks medewerkers en klantprocessen aan en hebben te maken met een iets hoger verzuim dan elders in de organisatie. “Misschien komt dit doordat medewerkers hier vaker in roosters werken en wat minder autonomie hebben over het inrichten van werk en werktijden”, aldus Alinda. “Hoe dan ook, we wilden dit verzuim aanpakken en onze leidinggevenden helpen bij het verbeteren van de dialoog op de vloer. Hoe begin en voer je een goed gesprek? Wat mag je wel en niet vragen? We merkten dat veel managers onvoorbereid en zonder plan het gesprek in gingen én dit best spannend vonden.”

Let’s train online

KPN vroeg vervolgens drie potentiële aanbieders om mee te denken en uiteindelijk bleek Relevance (toen nog Schouten en Nelissen Incompany, red) het best aan te sluiten. “Zij boden de meest complete leerinterventies, leerden mij en mijn HR-collega’s hoe we intervisiebijeenkomsten moesten begeleiden en verwerkten de meest voorkomende casuïstieken per afdeling in het oefenmateriaal.” Toen in februari 2020 alles afgesproken en gefinetuned was, de acteurs geregeld en de groepen ingedeeld waren, deed corona haar intrede. De vaardigheidstraining cancellen of overzetten naar online, dát werd de vraag. “We besloten eruit te halen wat erin zat en binnen een paar dagen was alles geregeld”, vertelt Alinda. “Het ging wonderbaarlijk snel en goed. Volgens mij waren wij binnen KPN en wellicht ook binnen Relevance een van de eerste groepen waarbij in zulke groten getale virtueel getraind werd.”

Theorie, oefening & intervisie

“In totaal hadden we 17 groepen van tien tot twaalf personen, van Groningen tot Maastricht, en bestond de training uit online opdrachten en vier virtuele face-to-face momenten in vier maanden. Trainingsdag één werd een ochtend theorie en voor de acteursoefening in de middag kregen mensen een tijdslot voor MS Teams. Sessie twee, een maand later, was een intervisiemoment. Sessie drie was de tweede trainingsdag en we sloten in juli af met de tweede intervisiebijeenkomst. Tussendoor konden onze medewerkers op het CrossKnowledge platform van Relevance terecht voor extra oefening, verdiepingsmateriaal en ondersteuning.

“Het succes van de training zat in de diversiteit van de leermomenten. Door e-learnings te combineren met intervisie en oefening op het platform én mensen eigen casussen te laten inbrengen, kregen ze meteen gereedschap om het morgen beter te doen.”

Alinda Kiemel, HR business advisor KPN

Gemaakte fouten & geleerde lessen

Na de eerste sessies gaven de trainers al feedback aan Roderik van der Meulen, de betrokken consultant bij Relevance. “Open vragen stellen en to the point komen bleek voor veel deelnemers lastig”, vertelt hij. “Ook het zakelijk blijven en niet té empathisch worden als leidinggevende, bleek een aandachtspunt. Op die punten zijn we dus doorgegaan. We leerden mensen hoe ze beter konden luisteren en de ander meer ruimte konden geven door stil te zijn. Tel desnoods tot 100 in plaats van 10! Andere tips die voorbij kwamen, zijn: gebruik geen verkleinwoorden om de boodschap te verlichten, denk vooraf na over het doel van het gesprek en vat naderhand goed samen op inhoud én gevoel. Reflecteer achteraf ook vooral door bijvoorbeeld samen met een collega het gesprek nog eens door te lopen. Wat deed je goed? Wat had anders of beter gekund? Zo leer je van ieder gesprek.”

Intervisiebegeleiding door HR-professionals

Ook de intervisiebijeenkomsten, waarbij KPN de groepen in tweeën hadden gesplitst, werden erg gewaardeerd. De winkel in Groningen bleek tegen dezelfde dingen aan te lopen als die in Maastricht en problemen bleken over alle afdelingen heen universeel te zijn. “Van tevoren waren we een beetje bang dat het ervaringsverschil tussen managers lastig zou zijn”, zegt Alinda. “Het tegendeel bleek waar. Er vond juist mooie kruisbestuiving plaats! Veel oudere leidinggevenden spraken anderen makkelijker aan op gedrag en legden de bal eerder bij de medewerker, waar de jonge managers dingen vaker hun verantwoordelijkheid vonden en minder van de medewerker zelf.

Eén sessie staat nog helder op mijn vizier. Iemand droeg een complexe casus aan, waarbij het ging over verslaving. Al tijdens het eerste vragenrondje werd iedereen in het verhaal getrokken en meteen vlogen de oplossingen in het rond. Dankzij de technieken die Roderik me geleerd had, wist ik de sessie af te remmen en bij te sturen. En het allerbelangrijkst: er kwamen prachtige suggesties op tafel waar de manager meteen die week nog iets mee deed.”

Mooie resultaten

Inmiddels zijn we bijna een jaar verder en Alinda is tevreden over het resultaat. “We zien bij Customer Support dat het verzuim gedaald is met 2%, maar dat kan natuurlijk ook met het thuiswerken te maken hebben. Het is een samenspel der dingen. Wat wél zeker is, is dat het voeren van gesprekken nu wat minder groot en spannend is geworden voor onze leidinggevenden. We hebben drempels weggehaald, en we weten allemaal dat in gesprek blijven de sleutel tot een gezonde organisatie is. Hoe vroeger je erbij bent, hoe minder groot het probleem en hoe groter de kans dat je als organisatie nog kunt faciliteren in de oplossing. Laat je dingen lang door sudderen, dan liggen verzuim en verloop eerder op de loer.

Wat ook winst is, is dat we onze eigen kennisworkshop verzuimmanagement voor managers geprofessionaliseerd hebben. Zowel onze theoretische workshop als de skills training van Schouten en Nelissen zitten nu in ons standaard opleidingsaanbod en onboardingprogramma van nieuwe managers. Want als iets duidelijk is geworden, is het wel dat je gespreksvaardigheden moet trainen en blíj́ven trainen!”

De naam van hun talent development program zegt het al: U.Gro zorgt voor persoonlijke groei. Manon van Beek, Global Program Manager U.Gro bij geodataspecialist Fugro, vertelt over de totstandkoming van dit programma voor young professionals en toekomstige managers. Wat houdt het talentenprogramma in en hoe is het ontwikkeld? Tegen welke uitdagingen lopen ze aan en - niet onbelangrijk - wat zijn de resultaten tot nu toe?

 Zicht op jong talent

“Met duizenden medewerkers verspreid over de hele wereld is Fugro een complexe organisatie”, vertelt Manon. “Een paar jaar terug voelden onze leidinggevenden de afstand tussen hen en de groep starters te groot worden. Ze wilden meer zicht op hen, hun skills en hun potentie. Om de groep jongeren beter te leren kennen en ze verder te kunnen helpen in hun ontwikkeling, besloot de directie tot een young professionals program. Met dit talentenprogramma zouden we de samenwerking over grenzen heen bovendien vergemakkelijken, transparantie vergroten en medewerkers helpen bij het grijpen van kansen om door te groeien.”

 Welkom Relevance

“Het aanbod van Relevance sprak me direct aan. Ten eerste voldeed het aan onze eisen. De inhoud was actueel en inspirerend. Verder wilden we bijvoorbeeld lokale trainers in bepaalde werelddelen, dat kon geregeld worden. Daarbij was het ondersteunende online platform logisch, aantrekkelijk en flexibel. Er was veel ruimte voor onze eigen inbreng en we hebben het design van het talent development program samen gemaakt. De samenwerking verliep meteen soepel, er was een enorme klik. Alles klopte.”

 Online van start

“In eerste instantie gingen we in Europa aan de slag, volledig online. We informeerden het management, HR haakte aan en we organiseerden de eerste kick-offs. Iedere maand ging vervolgens een groepje mensen van start, met maximaal 14 deelnemers en alle nationaliteiten door elkaar. De kick-off met de betreffende Relevance trainer was het startsein voor een trainingstraject van een paar jaar. Waarin mensen onder andere leren van filmpjes en artikelen op het platform, trainingen en workshops volgen over drijfveren, communicatie en samenwerking, deelnemen aan interactieve deep dive learning blocks en peer coaching sessies volgen.”

“Van e-learnings en workshops tot deep dives en peer coaching. Alles zit erin.”

 Deep dives

“Eén van de deep dives is bijvoorbeeld ontworpen rondom onze kerncompetentie ‘client awareness’. Iemand van Fugro vertelt waar hij tegenaan loopt bij project X en schetst de casus. De deelnemers gaan vervolgens kijken hoe zij dit zouden aanpakken. Wat zijn de eisen van de klant? In plaats van zomaar de beste oplossing te bedenken, onderzoeken ze eerst wat de klant wil. Soms is dat namelijk iets heel anders. In zo’n deep dive worden mensen inhoudelijk bewuster en ze leren presenteren en reflecteren. Alle praktijkcases zitten dicht tegen de realiteit aan, zodat ze beter blijven hangen dan de zoveelste e-learning.”

 Twee groepen en twee fases

Fugro zet het talent development program in voor alle hbo-plussers met maximaal twee jaar ervaring. “Sinds 2020 begint er elke maand een nieuwe groep starters. Zij doen ongeveer 2,5 jaar over hun U.Gro. In fase 1 ‘Engage 2 discover’ leren ze Fugro en zichzelf beter kennen. In fase 2 ‘Drive 2 succeed’ leren ze basic leadership skills en vinden de deep dives over kritisch en strategisch denken plaats. In een kleine groep, zo’n 5% van alle deelnemers, investeren we extra. Onder de noemer International Leadership Track (ILT) doorlopen deze hipo’s een aangepast traineeship bestaande uit verschillende assignments en een extra fase ertussenin, genaamd ‘Challenge 2 grow’.”

 Uitdagingen

“Het afgelopen jaar zijn we zeker verbeterpunten tegengekomen”, gaat Manon verder. “Werkt iemand op een schip of is hij midden in de woestijn bezig een gat te boren, dan kan hij of zij niet even een tweedaagse workshop bijwonen. Het slechte bereik alleen al… Sinds kort loopt er dan ook een pilot waarbij mensen zelf kunnen inschrijven op de deep dive learning blocks. Dit maakt het leren flexibeler. Het principe van met en van elkaar leren in vaste groepjes hebben we hiermee losgelaten, maar mensen kunnen nu hun eigen tempo bepalen. Het werkelijke leven zit immers ook vol veranderingen.”

“Ik heb een kort lijntje met de designer van het programma. Willen we een onderwerp erin of eruit? Iets korter of langer laten duren? Wordt geregeld. Die flexibiliteit is voor ons echt ideaal.”

Reacties

De meeste deelnemers zijn erg positief over het talent development program. “Sommigen zijn vooraf wat sceptisch. Zo van: ‘moet ik anders leren communiceren dan?’ Eenmaal bezig zijn ze positief verrast over wat het ze oplevert aan power skills. Voor mij is dat een van de redenen waarom ik in dit vak zit. Het geeft simpelweg energie als je mensen ziet groeien! Je kunt nog zo slim zijn, als je iets niet kunt overbrengen of niemand meekrijgt, bereik je nog weinig. Dat schoolverlaters zich in relatief korte tijd al zelfverzekerd genoeg voelen om de regie te nemen, dat is toch geweldig?”

Culture wave

In de praktijk ziet Manon dus dat mensen geactiveerd worden door het talentenprogramma. “Doordat ze met hun collega’s elders ter wereld samenwerken, leren ze bovendien meer over wat Fugro allemaal doet dan wanneer ze die info van de site zouden moeten halen. Ieders bubbel wordt groter door dit traject, wat kansen brengt en werelden vergroot. Het is nog wat vroeg om conclusies te trekken, maar ik ben ervan overtuigd dat talent development ons minder verzuim en verloop én gelukkigere medewerkers oplevert! Sterker nog: U.Gro werkt als een olievlek en brengt een ware cultuurverandering op gang. Doordat starters een mentor krijgen, moeten we collega’s leren mentor te zijn. Doordat we jongeren dingen laten bespreken met hun manager, worden managers ook aangesproken op hun gedrag. We krijgen een opener cultuur met meer ruimte voor feedback. Precies wat we vooraf gehoopt hadden.”

UMC Utrecht ondersteunt medewerkers met een blik naar binnen

UMC Utrecht en Relevance ontwikkelden samen een talent development programma voor jonge academici. Een groep van 24 wetenschappers (arts-onderzoekers, assistant professors en post-docs) uit verschillende disciplines werd geselecteerd. Hen werd de ruimte geboden om na te denken over hun persoonlijke ambities, doelen en ontwikkeling. Deelnemers vergrootten hun persoonlijk leiderschap via zelfkennis en zelfreflectie: Hoe neem ik persoonlijk leiderschap? Hoe achterhaal ik wat mijn wensen zijn voor de toekomst? Welke stappen moet ik zetten om deze te realiseren?

Een mooie afwisseling met de dagdagelijkse inhoudelijke en theoretische zijde. Stilstaan bij de persoonlijke kant, het menselijke aspect, gebeurt weinig in het wetenschappelijke veld, vertelt Adviseur Talentontwikkeling bij UMC Utrecht, Myriam van Wijk. Dit talentprogramma heeft als doel daar verandering in te brengen.

De organisatie wil medewerkers ondersteunen bij het identificeren van hun intrinsieke motivatie en de daarbij behorende wensen, behoeften en verlangens door middel van een talent-development programma. Myriam: “Wetenschappers krijgen veel theoretische training, maar hebben in het algemeen weinig ervaring met zelfkennis en zelfreflectie. In de waan van de dag, is het lastig hier tijd voor te vinden. We willen ze helpen te ontdekken wat hen écht drijft zodat zij zich daarop kunnen versterken.” In dit talent-development programma leren deelnemers hun ideeën en ambities te formuleren tot een ‘wat’ en een ‘waarom’. Tenslotte worden ze ondersteund in het ‘hoe’: welke stappen neem je om je ambities te vervullen?

Verbinding over de breedte

De wetenschap verandert snel. Grote organisaties als UMC Utrecht en haar medewerkers veranderen mee. Naast het ondersteunen van wetenschappers’ persoonlijke ontwikkeling, is een tweede streven van het programma het creëren van onderlinge verbinding over de hele breedte van de organisatie. Dit multidisciplinaire aspect is erg waardevol voor deelnemers en organisatie: nieuwe inzichten ontstaan dankzij het combineren van perspectieven. Het talent-development programma brengt wetenschappers uit verschillende specialisaties met elkaar in contact. Zo delen zij kennis, ervaringen en uitdagingen met elkaar. Myriam: “Dit is een belangrijk tweede doel van het talentprogramma, vooral in zo’n competitieve wereld als in de wetenschap.”

Aansluiting organisatie- en leefcultuur

De universiteit en zorgbranche hebben (leef)werelden met ieder een specifieke cultuur. Daarom is het van groot belang dat het talent-development programma naadloos aansluit op de leefwereld van de deelnemers én organisatie. Myriam: “Het gaf veel vertrouwen dat Relevance al jaren ervaring heeft binnen de wetenschappelijke branche, specifiek gericht op universiteits- en zorginstellingen. Daardoor durfden we met hen aan de slag te gaan. In onze sector zijn medewerkers gewend in een hoog tempo kennis tot zich te nemen en te verwerken.”

Daarom was het in desbetreffend programma noodzakelijk om eerst te vertragen. Deelnemers worden uitgedaagd tot zelfreflectie: eerst stilstaan om vervolgens vooruit te komen. In het talent-development programma gaan zij direct aan de slag om zichzelf beter te leren kennen, samen met hun ambities, wensen en verlangens. Gebaseerd daarop zijn ze in staat om krachtige keuzes te maken en stappen te zetten.

Deelnemers richten zich in het programma op zichzelf (persoonlijke leiderschap via power skills) in plaats van hun dagdagelijkse focus op theorie en wetenschappelijke kennis (hard skills). Een grote uitdaging. “De trainingen en bijeenkomsten moesten enerzijds interessant en uitdagend genoeg zijn, maar anderzijds niet worden gevoeld als een college om te verwerken. In tegendeel: het programma moest hen juist uitnodigen tot reflectie. Het motto werd daarom ‘Less is more,’” legt Myriam uit.

Zo is tijdens de eerste 1,5 trainingsdag gefocust op persoonlijk leiderschap. Hier leerden deelnemers hun persoonlijke waarden kennen: hetgeen zij belangrijk vinden in het leven. Dit werd gedaan middels een ‘peak ervaring’ oefening. Hierin leggen deelnemers aan elkaar uit op welk moment zij nu écht in een flow zaten. Waar het voelde alsof alles samenkwam, zij optimaal functioneerden en zich goed voelden. Een moment waarop zij met trots en tevredenheid terugkijken. Zo’n moment zegt vaak veel over welke waardes iemand belangrijk vindt. Voorbeelden hiervan zijn teamwork, autonomie, het behalen van resultaat, samenwerking en vrijheid. Dit zegt dan vaak veel over welke richting iemand op zou willen gaan met hun werk en leven. Dat is een mooie basis om vervolgstappen voor te bedenken.

Samen kom je verder

De gebundelde krachten van de consultants en trainers van Relevance en medewerkers van UMC Utrecht zorgden voor een mooi programma. Dit co-creatieproces vond vanwege de lockdown volledig online plaats. Het programma zelf is gedeeltelijk online en op locatie uitgevoerd. Dit ging verbazingwekkend goed, vertelt Myriam: “De trainingsbijeenkomsten draaiden vooral om reflectie, toepassing en nieuwe vaardigheden. We vonden het heel belangrijk dat deelnemers echt praktisch aan de slag gingen. De bijeenkomsten moesten kernachtig zijn. Theorie en kennis werden in het online leerportaal geplaatst, in de sessies zelf werd vooral geoefend en gereflecteerd.” Zo werd tijdens de presentatietraining gewerkt met het oefenen van het vertellen van je verhaal in verschillende ‘gears’. Zoals je in een auto rijdt, is het ook belangrijk om tijdens een presentatie af en toe van ‘gear’ te veranderen: te schakelen van versnelling één naar drie en andersom. Hier oefenden deelnemers in kleine groepjes mee. Met de ontvangen feedback zagen ze waar hun kracht en verbeterpunten liggen in hun presentatieskills.

“Deelnemers leerden niet alleen zichzelf en elkaar beter kennen, maar ook de breedte van UMC Utrecht.”

Myriam van Wijk, Adviseur Talentontwikkeling UMC Utrecht

Wat volgens Myriam goed werkte was de combinatie van trainingen vanuit Relevance en onderdelen gegeven vanuit UMC Utrecht zelf. Veel power skills trainingen (effectief communiceren en presentatie- en onderhandelvaardigheden) werden gecombineerd met een expert dialoog van iemand uit het UMC Utrecht zelf. Op die manier werd het verband en de expertise tussen het programma en verschillende onderdelen van UMC Utrecht gelegd. Voor deelnemers was het waardevol om te horen wat voor ervaringen meer senior collega’s uit de wetenschap hebben en welke ondersteunende afdelingen beschikbaar zijn. Myriam: “Het was een win-win situatie. De deelnemers leerden niet alleen zichzelf en elkaar beter kennen, maar ook de breedte van het UMC Utrecht. Zo creëren zij een netwerk in de gehele organisatie. Collega’s werden sparring partners en mentoren, op het gebied van werk én welzijn, omdat ze elkaar wegwijs kunnen maken maar ook een realitycheck kunnen bieden bij uitdagingen.”

Dit was een mooie bijvangst van het talent-development programma. Het grootste streven van het programma was het bieden van ruimte aan deelnemers om zichzelf te leren kennen en stil te staan bij hun kracht en ambities. Vervolgens leerden zij hun ambities duidelijk te definiëren en de stappen te zetten om deze te bereiken. Zo maken ze krachtige loopbaankeuzes. De wens vanuit UMC Utrecht was om op deze manier netwerken te bouwen, zodat het verspreid als een olievlek over de organisatie. En met succes: het eerste traject is inmiddels bijna afgerond en binnenkort starten drie nieuwe groepen. Myriam, de trainers en de deelnemers zijn enthousiast: “Ik merk dat deelnemers enthousiast aan de slag gaan met zichzelf. Ze benutten de ruimte die ze krijgen om te ontwikkelen en merken: deze dag gaat over mij.”

De blauwdruk is er

In toekomstige trajecten worden enkele aanpassingen doorgevoerd, maar de basis is goed, vertelt Myriam. “De volgorde verandert ietwat, een bepaald denkproces wordt eerder in gang gezet, we gaan kijken wat werkt. Dat is juist leuk: de blauwdruk is er, we gaan nu bijschaven. Met meer en grotere groepen verandert het accent. We zorgen er absoluut voor dat het persoonlijke aspect van het programma blijft.”

Voor OSRAM, wereldmarktleider op de verlichtingsmarkt, is continue innovatie van levensbelang. Dankzij het ‘Essentials of Leadership’-programma van Relevance (voorheen Schouten & Nelissen Incompany) leren hun managers leidinggeven in een veranderende omgeving, passen ze nieuwe vaardigheden direct toe en ontwikkelen ze een nieuwe mindset.

Waarom heeft OSRAM een leiderschapsprogramma geïntroduceerd?

'We gaan door een enorm transformatieproces dat enkele jaren geleden begon. De verlichtingsindustrie wordt gedomineerd door snelle en ontwrichtende veranderingen. Nieuwe onbekende concurrenten komen op de markt. Volatiele en onzekere marktomstandigheden zijn de norm. En de complexiteit van het bedrijf is toegenomen. Daarom is het belangrijk om onze nieuwe managers voor te bereiden op de uitdagingen waar we nu en in de komende jaren voor staan’, aldus Georg Bachmaier – Senior Director Talent Acquisition & Development.

Mindset gericht op verandering

‘Op dit moment draait alles om verandering bij OSRAM. We staan voor uitdagingen die vragen om een innovatieve mindset en nieuwe leiderschapsvaardigheden, zoals besluitvorming, conflicthantering, omgaan met verandering en het motiveren van medewerkers. We willen onze nieuwe managers versterken om deze uitdagingen aan te gaan en onze concurrentiepositie te verstevigen, ' zegt Susanna Schmid-Elsaesser, Senior Consultant Leadership Development bij OSRAM.

Nieuwe vaardigheden direct toepasbaar

OSRAM koos voor een programma dat hun toekomstige leiders traint in nieuwe managementvaardigheden. ‘Het is van vitaal belang voor OSRAM dat de deelnemers hun nieuwe vaardigheden direct kunnen toepassen in hun werk.’ Het Essentials of Leadership (ELP) -programma van Relevance sloot goed bij deze wens aan. Uitgangspunt van het programma is het versterken van intrinsieke motivatie en de visie dat inzicht in je eigen ambities en vaardigheden het bereiken van je doelen makkelijker maakt.

Trainingsmodules en digitale leerplatformen

Het ELP-programma is opgebouwd uit drie trainingsmodules, met opdrachten via het digitale leerplatform en tussentijdse intervisiebijeenkomsten. Elke module duurt tweeënhalve dag en vindt plaats in een landelijke omgeving, ver weg van kantoor. ‘Zo kunnen managers zich volledig concentreren op de training.’ Inmiddels hebben meer dan 500 deelnemers het programma doorlopen in zowel Europa, Azië/Pacific als Noord- en Zuid-Amerika. De doorlooptijd van het programma bedraagt 6 maanden.

Resultaat: proactieve ‘can-do’-houding

‘Onze managers pikken de nieuwe leiderschapsvaardigheden snel op. De deelnemers zijn scherp, alert en bereid om uit hun comfortzone te stappen. Ze worden uitgedaagd én dagen elkaar uit. De sfeer is daarbij ontspannen en vol vertrouwen. We merken direct het effect ervan ten opzichte van de oude manier van werken. De proactieve ‘can-do’-houding maakt het grootste verschil.’

Waarom Relevance?

‘Op aanbeveling van onze Amerikaanse divisie bracht Relevance een voorstel uit. Dit voorstel overtuigde ons dat Relevance een op maat gesneden programma kon leveren, dat precies aansloot op onze wensen en behoeften. Vooral met betrekking tot de directe toepasbaarheid van de nieuwe vaardigheden in de praktijk. En misschien dat de Nederlandse open mindset ons ook overtuigde.’

ATD Award: Excellence in Practice Award

OSRAM en Relevance hebben een ATD (Association for Talent Development) Award gewonnen voor dit succesvolle programma. Susanna over het succes: 'Basis voor het succes van ELP was een goed doordacht concept dat voldoet aan de behoeften van onze organisatie en onze leiders in onze tijd. Dit hebben we kunnen bereiken door een goede co-creatie met Relevance in de ontwikkelingsfase van het programma’.

‘Collega's van OSRAM business units en HR werken zeer effectief samen met ervaren ontwerpers en facilitators van Relevance. Door het programma continu te optimaliseren via een nauwe samenwerking zorgen we voor een actuele programmastructuur en inhoud. En de ervaren trainers zorgen voor de hoge kwaliteit en effectiviteit in de uitvoering.’

Ben jij geïnteresseerd in het creëren van een meer open bedrijfscultuur?