Het bouwen van sterke teams binnen een organisatie met in-company training vereist gerichte en bewuste inspanningen. Camiel Gielkens, CEO van Schouten & Nelissen, ging de opdracht aan met Mads Brinks, Managing Director van Cloetta Denemarken, het toonaangevende snoepbedrijf in Noord-Europa, om de strategie voor teamontwikkeling te bespreken. Deze twee senior executives hebben in het verleden nauw samengewerkt. Tijdens dit openhartige gesprek reflecteren ze op hun carrières; hun respectieve leiderschapsstijlen en hoe ze feedback kunnen aanmoedigen.
Mads Brinks: We zijn opgericht in 1862 en bezitten nu enkele van de sterkste merken op de Europese snoepmarkt, waaronder Cloetta, CandyKing, Red Band en Sportlife. We hebben zeven productiefaciliteiten in vijf landen en onze aandelen worden verhandeld op Nasdaq, Stockholm.
Camiel Gielkens: Via incompanytraining helpt Relevance individuen, teams en organisaties om optimaal te presteren, ten goede van de mensen en het ecosysteem om hen heen.
Mads Brinks: Dat moet ik echt oefenen, dat klonk geweldig Camiel! Daarom moet ik toevoegen: "wij geloven in de kracht van ware vreugde", wat het doel van Cloetta is.
Camiel Gielkens: Mijn kinderen weigeren andere snoepmerken te eten: alleen Cloetta.
Mads Brinks: lachend: Klinkt als solide opvoeding!
Mads Brinks: Terugkijkend waren er drie belangrijke momenten. Ten eerste, het leger ingaan als reserveofficier. Ten tweede, bij McKinsey werken als consultant en ten derde, naar Laos worden uitgezonden door Carlsberg als plaatsvervangend directeur voor het beroemde Laotiaanse biermerk, Beerlao.
Camiel Gielkens: Ik had het geluk mijn carrière te beginnen in de strategieconsulting. Dat was een stevige basis. Later in mijn carrière verhuisde ik naar China en leidde ik het Chinese onderdeel van ons bedrijf.
Mads Brinks: In het leger was ik de strengste van de strenge pelotonscommandanten. We namen een groep jonge jongens, meestal niet Gods beste kinderen, en maakten er een succesvolle eenheid van geweldige soldaten van. Tijdens oefeningen was het letterlijk ik tegen het peloton: maar toen we uitgroeiden tot grotere militaire oefeningen, was het ik en ons peloton tegen de wereld! Die jongens leerden me iets belangrijks. Aan het einde van hun training vroegen ze me: "Waarom heb je ons niet verteld waarom je zo hard voor ons was? We zouden het beter hebben begrepen". Dit was een verbluffende les voor mij. Pas toen realiseerde ik me dat ik hen vanaf dag één had moeten vertellen wat het doel was.
Camiel Gielkens: Ik heb enkele jaren als strategieconsultant gewerkt en daarna voor een grote multinational. Ik leerde hoe ik moest analyseren, duidelijke voorstellen moest doen en hoe ik brede instemming kon krijgen van verschillende mensen. Ik ben benieuwd Mads, wat heeft jouw tijd bij McKinsey je gebracht?
Mads Brinks: Werken in managementconsulting bij McKinsey opende mijn ogen voor executive communicatie. De rol leerde me hoe ik op senior niveau invloed kon uitoefenen. Ik leerde welke soort argumenten en communicatie wel of niet werkten. Hierdoor besefte ik hoe belangrijk het was om het juiste niveau van detail te gebruiken om bedrijfsleiders te overtuigen. Ook kwam ik in contact met mensen op een niveau van senioriteit waarnaar ik streefde. Deze lessen, evenals mijn studie voor mijn master, motiveerden me om mijn eigen leiderschapsdoelen te ontwikkelen.
Mads Brinks: Het was voor mij een heel bijzondere ervaring.
Camiel Gielkens: Insgelijks. Ik heb meer dan tien jaar in China gewerkt en de ervaring heeft mijn zakelijke karakter radicaal veranderd. Eenmaal in China werd mijn leercurve een hockeystick. Toen ik bij Schouten & Nelissen in China kwam werken, was de organisatie geheel Chinees, net als de doelgroep. Het bedrijf liep tegen een muur aan. Ik wist dat ik iets anders moest doen. Ik begon me te concentreren op multinationale organisaties. En ik creëerde diverse teams met meerdere nationaliteiten en uiteenlopende vaardigheden. De impact was duidelijk: in zeer korte tijd groeiden we met meer dan 50% per jaar. Dat was een enorme leerervaring die mij leerde zaken vanuit veel verschillende perspectieven te bekijken en open te staan voor verschillen. Bovendien gebeurt in China alles tien keer sneller dan hier. Ik vond dat geweldig! Ik heb geleerd hoe ik moet versnellen, hoge snelheid kan behouden en nieuwe producten op grote schaal kan lanceren, en ik streef nog steeds naar diezelfde snelheid.
Camiel Gielkens: Het moment dat ik vanuit China terugkeerde naar Nederland; de pandemie heeft de wereld getroffen. Alles stond even stil. Maar toen kwamen we meteen in actie. We hebben onze organisatie binnen enkele weken getransformeerd van een traditionele aanbieder van face-to-face onderwijs naar een door technologie geleide organisatie voor leren op afstand. Er was zo weinig tijd en zo veel druk. Maar met ons hele team hebben we de overstap tot een succes gemaakt. Voor een belangrijk deel was dit te danken aan zakelijke technieken die ik in China had ervaren; een duidelijk doel hebben, experimenteren en opschalen als het werkt.
Mads Brinks: In Laos leerde ik context begrijpen. Aanvankelijk ging ik door als manager, zonder te beseffen dat ik er niet in was geslaagd het vertrouwen van de lokale beroepsbevolking te winnen. Het kostte me bijvoorbeeld een tijdje om te leren dat terwijl mijn bijeenkomsten in Europa werden gehouden om perspectieven uit te wisselen en tot een collectieve conclusie te komen, mijn bijeenkomsten in Zuidoost-Azië werden gehouden om beslissingen te bevestigen die eerder waren genomen, tijdens een informele situatie vóór de vergadering. Mijn misverstand over de culturele context leidde in het begin tot een enorme kloof. Ik kwam er al snel achter dat ik, om vertrouwd te kunnen worden, er echt voor moest zorgen dat alle belanghebbenden daadwerkelijk instemden met ons plan. Ik heb een dieper inzicht gekregen in verandermanagement. En dat zonder vertrouwen te winnen, wantrouwen om de hoek kan liggen.
We hebben kort jullie beide ervaringen met het bouwen van sterke teams besproken. Laten we dit aspect van leiderschap eens nader bekijken. Hoe ontwikkel je een team, in termen van de individuen?
Mads Brinks: Ik denk dat het belangrijkste verschil tussen de training in legerstijl waar we het eerder over hadden, en professionele managementontwikkeling is, dat we willen dat mensen op hun eigen voorwaarden groeien. Wij willen hen in staat stellen hun sterke punten verder uit te bouwen en te versterken. Als we een team op senior executive-niveau opbouwen, hebben we uiteraard te maken met capabele individuen. Mijn rol is dus om deze individuen in beweging te krijgen. Het is alsof je een auto bestuurt. Als de auto stilstaat, kost het veel moeite om het stuur te laten draaien, maar als de auto in beweging is, kun je effectief sturen. Het motiveren van teamleden is de sleutel tot die beweging.
Camiel Gielkens: Het bouwen van sterke teams begint met het inzoomen op het individu. Ik zoek altijd naar drie dingen: de eerste is passie. Houdt de persoon werkelijk van wat hij of zij doet? Vervolgens zoek ik naar hun belangrijkste kracht, omdat dit een zeer effectieve basis is om op voort te bouwen. En ten slotte zoek ik naar hun "North Star". Wat ik daarmee bedoel is leren waar de persoon uiteindelijk professioneel naartoe wil, zodat ik hem daarbij kan helpen. Van daaruit ondersteun ik het team door een duidelijk doel te hebben, rollen en verantwoordelijkheden te definiëren, een omgeving te creëren waarin open communicatie en leren gewaardeerd wordt; en vier vroege successen om vertrouwen op te bouwen.
Mads Brinks: Als we ten behoeve van hen te ambitieus worden.
Camile Gielkens: Zou je dat verder kunnen uitleggen?
Mads Brinks: Deze fout heb ik in het verleden gemaakt. Ik werd te zelfverzekerd namens een teamlid. Pas later besefte ik dat ik die persoon eerder liet mislukken dan slagen. Als je van iemand verwacht dat hij taak A doet en hij verwacht dat ook te kunnen, omdat je hem verzekerd hebt dat hij dat kan, dan is iedereen teleurgesteld als hij maar halverwege presteert. Wanneer we verwachten dat teamleden over alle vereiste vaardigheden beschikken, maar ze zijn er nog niet helemaal, moeten leiders waakzaam zijn en niet te veel zelfvertrouwen in hun naam krijgen. Ik heb nu geleerd dat niet te doen.
Camiel Gielkens: Ik denk dat twee elementen bijzonder belangrijk zijn. Ten eerste moet het team op één lijn worden gebracht met de visie, de strategie en het doel. Vervolgens gaat het erom het vertrouwen op te bouwen dat het doel haalbaar is. Zodat het team echt gelooft dat we er kunnen komen, kunnen we vliegen! Het gaat in de eerste plaats om verbinding maken op zowel rationeel als emotioneel niveau.
Mads Brinks: Ik geloof dat het begint met het achterhalen van de identiteit van het team. De meeste teams zijn een mix van verschillende achtergronden en persoonlijkheidstypes, en je moet eerst een basis leggen waar je samen op verder kunt bouwen. In mijn team zijn we bijvoorbeeld heel expliciet over het feit dat we elkaar nooit moeten uitdagen, dat we altijd brutaal durven te zijn en nooit een suikerlaagje moeten geven als iets moeilijk wordt. Dat is waar wij allemaal voor staan. Dat betekent ook dat als we onze gestelde doelen niet bereiken, we elkaar in de ogen kunnen kijken en zeggen: 'Dit is niet goed genoeg, wat moeten we doen?' Op dat moment wordt niemand defensief, omdat we het vertrouwen hebben opgebouwd dat nodig is om heel open en direct te zijn over elke vorm van feedback.
Mads Brinks: Het kost tijd. En in Europa zou ik zeggen dat we uitgaan van een relatief hoog niveau van wederzijds vertrouwen, vergeleken met organisaties in bijvoorbeeld de VS. Het is belangrijk om moeilijke één-op-één gesprekken te voeren voordat je begint, om ervoor te zorgen dat iedereen meedoet. Vervolgens ga je verder met het samenstellen van het team. Bij Cloetta hadden we een aantal sessies die Camiel en Relevance voor mijn team ontwierpen en ons er doorheen loodsten. Hierdoor konden we ons allemaal openstellen voor de moeilijke aspecten van de individuele en teamdoelstellingen. Dit vereiste een element van kwetsbaarheid. Toen beseften we plotseling dat we elkaars steun hadden. Niet alleen omdat we een managementteam zijn dat het bedrijf moet runnen, maar ook omdat we een niveau van emotioneel vertrouwen met elkaar hebben opgebouwd om ervoor te gaan.
Camiel Gielkens: Door teamwaarden vast te stellen, creëer je een gevoel van identiteit, verbondenheid en vertrouwen. Elkaar uitdagen is daarbij een belangrijk onderdeel. Elke vraag is goed als je feedback geeft en accepteert volgens de teamwaarden. Psychologische veiligheid is bij dit soort processen een uiterst belangrijk aspect. Teamleden moeten zich voldoende gewaardeerd en veilig genoeg voelen om te zeggen wat ze echt denken. Je moet mensen als gelijken behandelen: zodra mensen zich ongemakkelijk voelen in een team ondermijnt dat het vertrouwen.
Camiel Gielkens: Als ik eerlijk terugkijk op mijn eigen carrière, had ik in het verleden de neiging de teamprestaties te ondermijnen door micromanagement. Ik gaf mijn team geen autonomie en pushte te veel zonder zelf open te zijn. Ik moest die slechte gewoonte afleren. En hoewel relaties belangrijk zijn, is niets belangrijker dan wat je samen als eenheid bereikt.
Mads Brinks: Eerlijk gezegd waren het er veel. Maar vooral het bewustzijn van ons team vergroten voor de voortdurende noodzaak om onszelf te ontwikkelen en uit te dagen. En beseffen dat we allemaal nog heel veel te leren hebben, ondanks het feit dat we allemaal een bepaald niveau hebben bereikt in onze individuele carrière. Dit is iets dat ik relatief laat in mijn leven besefte: hoe meer ik weet, hoe meer ik weet dat ik het niet weet. Door samen te werken met Relevance hebben we een reis van constante verbetering gecreëerd. De wereld daarbuiten ontwikkelt zich momenteel razendsnel. Als we stil blijven zitten, ook al is het maar een seconde, is het spel voorbij. En met het risico overdreven narcistisch te klinken, denk ik dat de aanpak die we samen, Camiel, hebben weten op te bouwen, uit meerdere lagen bestond. Dankzij jouw duidelijke ervaring in het veld hebben we samen het individuele leerproces ontwikkeld, daarna het teamleren, maar ook met zijn allen aan iets heel specifieks gewerkt: ons strategieplan.
Camiel Gielkens: Ik herinner me dat tijdens de eerste sessies iedereen naar jou keek, Mads, om de leiding te nemen. Later veranderde dat volledig. Er heerste een enthousiasme, een hitte in de kamer, wat leidde tot een explosie van ideeën en het noodzakelijke raster om dingen anders te doen. Vervolgens hebben we de zaken uiterst relevant en urgent gemaakt door een plan op te stellen met realistische, haalbare en concrete doelen. Terugkijkend op deze sessies denk ik dat we een sfeer van constructief conflict hebben gecreëerd. Dit resulteerde in een dynamische manier van samenwerken en elkaar voortdurend uitdagen, waarbij ieders sterke punten optimaal benut worden.
Camiel Gielkens: Vraag eerst om feedback, wees dan heel stil en luister. Zorg vervolgens, zodra de feedback is gegeven, voor een hoge doe-tot-zeg-ratio. Dus: laat zien dat je luistert, waardeer de feedback en ga dingen anders doen.
Mads Brinks: Dit doet me denken aan een waarde van McKinsey: ‘de verplichting om een afwijkende mening te hebben’. Dat betekent dat als je iets ziet waarvan je denkt dat het anders gedaan zou moeten worden, het geen gelegenheid is om iets te zeggen, het is geen mogelijkheid, het is jouw kans - verplichting - om mensen te laten weten dat jij de dingen anders ziet. Ik geloof dat het mensen triggert als ze afwijkende meningen als een verplichting zien, wat tot betere resultaten kan leiden. Wij als senioren moeten mensen echter het gevoel geven dat ze gehoord worden en ze niet buitensluiten, anders mislukt dit hele idee. We moeten afwijkende meningen koesteren.
Camiel Gielkens: Voor mij is het een verademing om goede feedback te krijgen. Het betekent dat mensen erom geven, en het kan eenzaam zijn aan de top. Eerlijke feedback zorgt ervoor dat ik kan groeien.
Mads Brinks: Ik weet nu dat ik kan presteren in mijn werk en toch veel fouten kan maken. Want, om Mario Andretti te citeren: "als je denkt dat je de controle hebt, ga je beslist niet snel genoeg". Bovendien bewijst de eerlijke feedback van mijn Cloetta-team dat onze organisatie genoeg geeft om wat we doen om opbouwende kritiek te geven. Dat beschouw ik als een compliment.
Over Mads Brinks
|
Over Camiel Gielkens1993 - Studeert Business Science op o.a. Neyenrode Business University |
|