Inspiratie

Door met medewerkers in gesprek te zijn én blijven, stimuleer je duurzame inzetbaarheid en verminder je verzuim. Vanuit die visie besloot KPN zo’n 180 leidinggevenden te trainen in gespreksvoering. “Dankzij e-learnings, online oefeningen en real life intervisie gaan onze mensen nu beter voorbereid en pro-actiever gesprekken in”, vertelt HR business advisor Alinda Kiemel.

Gesprekstips graag

Operationele managers in de winkel, de monteur-organisatie en de afdeling Customer Service zijn erg belangrijk voor KPN. Zij sturen rechtstreeks medewerkers en klantprocessen aan en hebben te maken met een iets hoger verzuim dan elders in de organisatie. “Misschien komt dit doordat medewerkers hier vaker in roosters werken en wat minder autonomie hebben over het inrichten van werk en werktijden”, aldus Alinda. “Hoe dan ook, we wilden dit verzuim aanpakken en onze leidinggevenden helpen bij het verbeteren van de dialoog op de vloer. Hoe begin en voer je een goed gesprek? Wat mag je wel en niet vragen? We merkten dat veel managers onvoorbereid en zonder plan het gesprek in gingen én dit best spannend vonden.”

Let’s train online

KPN vroeg vervolgens drie potentiële aanbieders om mee te denken en uiteindelijk bleek Relevance (toen nog Schouten en Nelissen Incompany, red) het best aan te sluiten. “Zij boden de meest complete leerinterventies, leerden mij en mijn HR-collega’s hoe we intervisiebijeenkomsten moesten begeleiden en verwerkten de meest voorkomende casuïstieken per afdeling in het oefenmateriaal.” Toen in februari 2020 alles afgesproken en gefinetuned was, de acteurs geregeld en de groepen ingedeeld waren, deed corona haar intrede. De vaardigheidstraining cancellen of overzetten naar online, dát werd de vraag. “We besloten eruit te halen wat erin zat en binnen een paar dagen was alles geregeld”, vertelt Alinda. “Het ging wonderbaarlijk snel en goed. Volgens mij waren wij binnen KPN en wellicht ook binnen Relevance een van de eerste groepen waarbij in zulke groten getale virtueel getraind werd.”

Theorie, oefening & intervisie

“In totaal hadden we 17 groepen van tien tot twaalf personen, van Groningen tot Maastricht, en bestond de training uit online opdrachten en vier virtuele face-to-face momenten in vier maanden. Trainingsdag één werd een ochtend theorie en voor de acteursoefening in de middag kregen mensen een tijdslot voor MS Teams. Sessie twee, een maand later, was een intervisiemoment. Sessie drie was de tweede trainingsdag en we sloten in juli af met de tweede intervisiebijeenkomst. Tussendoor konden onze medewerkers op het CrossKnowledge platform van Relevance terecht voor extra oefening, verdiepingsmateriaal en ondersteuning.

“Het succes van de training zat in de diversiteit van de leermomenten. Door e-learnings te combineren met intervisie en oefening op het platform én mensen eigen casussen te laten inbrengen, kregen ze meteen gereedschap om het morgen beter te doen.”

Alinda Kiemel, HR business advisor KPN

Gemaakte fouten & geleerde lessen

Na de eerste sessies gaven de trainers al feedback aan Roderik van der Meulen, de betrokken consultant bij Relevance. “Open vragen stellen en to the point komen bleek voor veel deelnemers lastig”, vertelt hij. “Ook het zakelijk blijven en niet té empathisch worden als leidinggevende, bleek een aandachtspunt. Op die punten zijn we dus doorgegaan. We leerden mensen hoe ze beter konden luisteren en de ander meer ruimte konden geven door stil te zijn. Tel desnoods tot 100 in plaats van 10! Andere tips die voorbij kwamen, zijn: gebruik geen verkleinwoorden om de boodschap te verlichten, denk vooraf na over het doel van het gesprek en vat naderhand goed samen op inhoud én gevoel. Reflecteer achteraf ook vooral door bijvoorbeeld samen met een collega het gesprek nog eens door te lopen. Wat deed je goed? Wat had anders of beter gekund? Zo leer je van ieder gesprek.”

Intervisiebegeleiding door HR-professionals

Ook de intervisiebijeenkomsten, waarbij KPN de groepen in tweeën hadden gesplitst, werden erg gewaardeerd. De winkel in Groningen bleek tegen dezelfde dingen aan te lopen als die in Maastricht en problemen bleken over alle afdelingen heen universeel te zijn. “Van tevoren waren we een beetje bang dat het ervaringsverschil tussen managers lastig zou zijn”, zegt Alinda. “Het tegendeel bleek waar. Er vond juist mooie kruisbestuiving plaats! Veel oudere leidinggevenden spraken anderen makkelijker aan op gedrag en legden de bal eerder bij de medewerker, waar de jonge managers dingen vaker hun verantwoordelijkheid vonden en minder van de medewerker zelf.

Eén sessie staat nog helder op mijn vizier. Iemand droeg een complexe casus aan, waarbij het ging over verslaving. Al tijdens het eerste vragenrondje werd iedereen in het verhaal getrokken en meteen vlogen de oplossingen in het rond. Dankzij de technieken die Roderik me geleerd had, wist ik de sessie af te remmen en bij te sturen. En het allerbelangrijkst: er kwamen prachtige suggesties op tafel waar de manager meteen die week nog iets mee deed.”

Mooie resultaten

Inmiddels zijn we bijna een jaar verder en Alinda is tevreden over het resultaat. “We zien bij Customer Support dat het verzuim gedaald is met 2%, maar dat kan natuurlijk ook met het thuiswerken te maken hebben. Het is een samenspel der dingen. Wat wél zeker is, is dat het voeren van gesprekken nu wat minder groot en spannend is geworden voor onze leidinggevenden. We hebben drempels weggehaald, en we weten allemaal dat in gesprek blijven de sleutel tot een gezonde organisatie is. Hoe vroeger je erbij bent, hoe minder groot het probleem en hoe groter de kans dat je als organisatie nog kunt faciliteren in de oplossing. Laat je dingen lang door sudderen, dan liggen verzuim en verloop eerder op de loer.

Wat ook winst is, is dat we onze eigen kennisworkshop verzuimmanagement voor managers geprofessionaliseerd hebben. Zowel onze theoretische workshop als de skills training van Schouten en Nelissen zitten nu in ons standaard opleidingsaanbod en onboardingprogramma van nieuwe managers. Want als iets duidelijk is geworden, is het wel dat je gespreksvaardigheden moet trainen en blíj́ven trainen!”

De naam van hun talent development program zegt het al: U.Gro zorgt voor persoonlijke groei. Manon van Beek, Global Program Manager U.Gro bij geodataspecialist Fugro, vertelt over de totstandkoming van dit programma voor young professionals en toekomstige managers. Wat houdt het talentenprogramma in en hoe is het ontwikkeld? Tegen welke uitdagingen lopen ze aan en - niet onbelangrijk - wat zijn de resultaten tot nu toe?

 Zicht op jong talent

“Met duizenden medewerkers verspreid over de hele wereld is Fugro een complexe organisatie”, vertelt Manon. “Een paar jaar terug voelden onze leidinggevenden de afstand tussen hen en de groep starters te groot worden. Ze wilden meer zicht op hen, hun skills en hun potentie. Om de groep jongeren beter te leren kennen en ze verder te kunnen helpen in hun ontwikkeling, besloot de directie tot een young professionals program. Met dit talentenprogramma zouden we de samenwerking over grenzen heen bovendien vergemakkelijken, transparantie vergroten en medewerkers helpen bij het grijpen van kansen om door te groeien.”

 Welkom Relevance

“Het aanbod van Relevance sprak me direct aan. Ten eerste voldeed het aan onze eisen. De inhoud was actueel en inspirerend. Verder wilden we bijvoorbeeld lokale trainers in bepaalde werelddelen, dat kon geregeld worden. Daarbij was het ondersteunende online platform logisch, aantrekkelijk en flexibel. Er was veel ruimte voor onze eigen inbreng en we hebben het design van het talent development program samen gemaakt. De samenwerking verliep meteen soepel, er was een enorme klik. Alles klopte.”

 Online van start

“In eerste instantie gingen we in Europa aan de slag, volledig online. We informeerden het management, HR haakte aan en we organiseerden de eerste kick-offs. Iedere maand ging vervolgens een groepje mensen van start, met maximaal 14 deelnemers en alle nationaliteiten door elkaar. De kick-off met de betreffende Relevance trainer was het startsein voor een trainingstraject van een paar jaar. Waarin mensen onder andere leren van filmpjes en artikelen op het platform, trainingen en workshops volgen over drijfveren, communicatie en samenwerking, deelnemen aan interactieve deep dive learning blocks en peer coaching sessies volgen.”

“Van e-learnings en workshops tot deep dives en peer coaching. Alles zit erin.”

 Deep dives

“Eén van de deep dives is bijvoorbeeld ontworpen rondom onze kerncompetentie ‘client awareness’. Iemand van Fugro vertelt waar hij tegenaan loopt bij project X en schetst de casus. De deelnemers gaan vervolgens kijken hoe zij dit zouden aanpakken. Wat zijn de eisen van de klant? In plaats van zomaar de beste oplossing te bedenken, onderzoeken ze eerst wat de klant wil. Soms is dat namelijk iets heel anders. In zo’n deep dive worden mensen inhoudelijk bewuster en ze leren presenteren en reflecteren. Alle praktijkcases zitten dicht tegen de realiteit aan, zodat ze beter blijven hangen dan de zoveelste e-learning.”

 Twee groepen en twee fases

Fugro zet het talent development program in voor alle hbo-plussers met maximaal twee jaar ervaring. “Sinds 2020 begint er elke maand een nieuwe groep starters. Zij doen ongeveer 2,5 jaar over hun U.Gro. In fase 1 ‘Engage 2 discover’ leren ze Fugro en zichzelf beter kennen. In fase 2 ‘Drive 2 succeed’ leren ze basic leadership skills en vinden de deep dives over kritisch en strategisch denken plaats. In een kleine groep, zo’n 5% van alle deelnemers, investeren we extra. Onder de noemer International Leadership Track (ILT) doorlopen deze hipo’s een aangepast traineeship bestaande uit verschillende assignments en een extra fase ertussenin, genaamd ‘Challenge 2 grow’.”

 Uitdagingen

“Het afgelopen jaar zijn we zeker verbeterpunten tegengekomen”, gaat Manon verder. “Werkt iemand op een schip of is hij midden in de woestijn bezig een gat te boren, dan kan hij of zij niet even een tweedaagse workshop bijwonen. Het slechte bereik alleen al… Sinds kort loopt er dan ook een pilot waarbij mensen zelf kunnen inschrijven op de deep dive learning blocks. Dit maakt het leren flexibeler. Het principe van met en van elkaar leren in vaste groepjes hebben we hiermee losgelaten, maar mensen kunnen nu hun eigen tempo bepalen. Het werkelijke leven zit immers ook vol veranderingen.”

“Ik heb een kort lijntje met de designer van het programma. Willen we een onderwerp erin of eruit? Iets korter of langer laten duren? Wordt geregeld. Die flexibiliteit is voor ons echt ideaal.”

Reacties

De meeste deelnemers zijn erg positief over het talent development program. “Sommigen zijn vooraf wat sceptisch. Zo van: ‘moet ik anders leren communiceren dan?’ Eenmaal bezig zijn ze positief verrast over wat het ze oplevert aan power skills. Voor mij is dat een van de redenen waarom ik in dit vak zit. Het geeft simpelweg energie als je mensen ziet groeien! Je kunt nog zo slim zijn, als je iets niet kunt overbrengen of niemand meekrijgt, bereik je nog weinig. Dat schoolverlaters zich in relatief korte tijd al zelfverzekerd genoeg voelen om de regie te nemen, dat is toch geweldig?”

Culture wave

In de praktijk ziet Manon dus dat mensen geactiveerd worden door het talentenprogramma. “Doordat ze met hun collega’s elders ter wereld samenwerken, leren ze bovendien meer over wat Fugro allemaal doet dan wanneer ze die info van de site zouden moeten halen. Ieders bubbel wordt groter door dit traject, wat kansen brengt en werelden vergroot. Het is nog wat vroeg om conclusies te trekken, maar ik ben ervan overtuigd dat talent development ons minder verzuim en verloop én gelukkigere medewerkers oplevert! Sterker nog: U.Gro werkt als een olievlek en brengt een ware cultuurverandering op gang. Doordat starters een mentor krijgen, moeten we collega’s leren mentor te zijn. Doordat we jongeren dingen laten bespreken met hun manager, worden managers ook aangesproken op hun gedrag. We krijgen een opener cultuur met meer ruimte voor feedback. Precies wat we vooraf gehoopt hadden.”

UMC Utrecht ondersteunt medewerkers met een blik naar binnen

UMC Utrecht en Relevance ontwikkelden samen een talent development programma voor jonge academici. Een groep van 24 wetenschappers (arts-onderzoekers, assistant professors en post-docs) uit verschillende disciplines werd geselecteerd. Hen werd de ruimte geboden om na te denken over hun persoonlijke ambities, doelen en ontwikkeling. Deelnemers vergrootten hun persoonlijk leiderschap via zelfkennis en zelfreflectie: Hoe neem ik persoonlijk leiderschap? Hoe achterhaal ik wat mijn wensen zijn voor de toekomst? Welke stappen moet ik zetten om deze te realiseren?

Een mooie afwisseling met de dagdagelijkse inhoudelijke en theoretische zijde. Stilstaan bij de persoonlijke kant, het menselijke aspect, gebeurt weinig in het wetenschappelijke veld, vertelt Adviseur Talentontwikkeling bij UMC Utrecht, Myriam van Wijk. Dit talentprogramma heeft als doel daar verandering in te brengen.

De organisatie wil medewerkers ondersteunen bij het identificeren van hun intrinsieke motivatie en de daarbij behorende wensen, behoeften en verlangens door middel van een talent-development programma. Myriam: “Wetenschappers krijgen veel theoretische training, maar hebben in het algemeen weinig ervaring met zelfkennis en zelfreflectie. In de waan van de dag, is het lastig hier tijd voor te vinden. We willen ze helpen te ontdekken wat hen écht drijft zodat zij zich daarop kunnen versterken.” In dit talent-development programma leren deelnemers hun ideeën en ambities te formuleren tot een ‘wat’ en een ‘waarom’. Tenslotte worden ze ondersteund in het ‘hoe’: welke stappen neem je om je ambities te vervullen?

Verbinding over de breedte

De wetenschap verandert snel. Grote organisaties als UMC Utrecht en haar medewerkers veranderen mee. Naast het ondersteunen van wetenschappers’ persoonlijke ontwikkeling, is een tweede streven van het programma het creëren van onderlinge verbinding over de hele breedte van de organisatie. Dit multidisciplinaire aspect is erg waardevol voor deelnemers en organisatie: nieuwe inzichten ontstaan dankzij het combineren van perspectieven. Het talent-development programma brengt wetenschappers uit verschillende specialisaties met elkaar in contact. Zo delen zij kennis, ervaringen en uitdagingen met elkaar. Myriam: “Dit is een belangrijk tweede doel van het talentprogramma, vooral in zo’n competitieve wereld als in de wetenschap.”

Aansluiting organisatie- en leefcultuur

De universiteit en zorgbranche hebben (leef)werelden met ieder een specifieke cultuur. Daarom is het van groot belang dat het talent-development programma naadloos aansluit op de leefwereld van de deelnemers én organisatie. Myriam: “Het gaf veel vertrouwen dat Relevance al jaren ervaring heeft binnen de wetenschappelijke branche, specifiek gericht op universiteits- en zorginstellingen. Daardoor durfden we met hen aan de slag te gaan. In onze sector zijn medewerkers gewend in een hoog tempo kennis tot zich te nemen en te verwerken.”

Daarom was het in desbetreffend programma noodzakelijk om eerst te vertragen. Deelnemers worden uitgedaagd tot zelfreflectie: eerst stilstaan om vervolgens vooruit te komen. In het talent-development programma gaan zij direct aan de slag om zichzelf beter te leren kennen, samen met hun ambities, wensen en verlangens. Gebaseerd daarop zijn ze in staat om krachtige keuzes te maken en stappen te zetten.

Deelnemers richten zich in het programma op zichzelf (persoonlijke leiderschap via power skills) in plaats van hun dagdagelijkse focus op theorie en wetenschappelijke kennis (hard skills). Een grote uitdaging. “De trainingen en bijeenkomsten moesten enerzijds interessant en uitdagend genoeg zijn, maar anderzijds niet worden gevoeld als een college om te verwerken. In tegendeel: het programma moest hen juist uitnodigen tot reflectie. Het motto werd daarom ‘Less is more,’” legt Myriam uit.

Zo is tijdens de eerste 1,5 trainingsdag gefocust op persoonlijk leiderschap. Hier leerden deelnemers hun persoonlijke waarden kennen: hetgeen zij belangrijk vinden in het leven. Dit werd gedaan middels een ‘peak ervaring’ oefening. Hierin leggen deelnemers aan elkaar uit op welk moment zij nu écht in een flow zaten. Waar het voelde alsof alles samenkwam, zij optimaal functioneerden en zich goed voelden. Een moment waarop zij met trots en tevredenheid terugkijken. Zo’n moment zegt vaak veel over welke waardes iemand belangrijk vindt. Voorbeelden hiervan zijn teamwork, autonomie, het behalen van resultaat, samenwerking en vrijheid. Dit zegt dan vaak veel over welke richting iemand op zou willen gaan met hun werk en leven. Dat is een mooie basis om vervolgstappen voor te bedenken.

Samen kom je verder

De gebundelde krachten van de consultants en trainers van Relevance en medewerkers van UMC Utrecht zorgden voor een mooi programma. Dit co-creatieproces vond vanwege de lockdown volledig online plaats. Het programma zelf is gedeeltelijk online en op locatie uitgevoerd. Dit ging verbazingwekkend goed, vertelt Myriam: “De trainingsbijeenkomsten draaiden vooral om reflectie, toepassing en nieuwe vaardigheden. We vonden het heel belangrijk dat deelnemers echt praktisch aan de slag gingen. De bijeenkomsten moesten kernachtig zijn. Theorie en kennis werden in het online leerportaal geplaatst, in de sessies zelf werd vooral geoefend en gereflecteerd.” Zo werd tijdens de presentatietraining gewerkt met het oefenen van het vertellen van je verhaal in verschillende ‘gears’. Zoals je in een auto rijdt, is het ook belangrijk om tijdens een presentatie af en toe van ‘gear’ te veranderen: te schakelen van versnelling één naar drie en andersom. Hier oefenden deelnemers in kleine groepjes mee. Met de ontvangen feedback zagen ze waar hun kracht en verbeterpunten liggen in hun presentatieskills.

“Deelnemers leerden niet alleen zichzelf en elkaar beter kennen, maar ook de breedte van UMC Utrecht.”

Myriam van Wijk, Adviseur Talentontwikkeling UMC Utrecht

Wat volgens Myriam goed werkte was de combinatie van trainingen vanuit Relevance en onderdelen gegeven vanuit UMC Utrecht zelf. Veel power skills trainingen (effectief communiceren en presentatie- en onderhandelvaardigheden) werden gecombineerd met een expert dialoog van iemand uit het UMC Utrecht zelf. Op die manier werd het verband en de expertise tussen het programma en verschillende onderdelen van UMC Utrecht gelegd. Voor deelnemers was het waardevol om te horen wat voor ervaringen meer senior collega’s uit de wetenschap hebben en welke ondersteunende afdelingen beschikbaar zijn. Myriam: “Het was een win-win situatie. De deelnemers leerden niet alleen zichzelf en elkaar beter kennen, maar ook de breedte van het UMC Utrecht. Zo creëren zij een netwerk in de gehele organisatie. Collega’s werden sparring partners en mentoren, op het gebied van werk én welzijn, omdat ze elkaar wegwijs kunnen maken maar ook een realitycheck kunnen bieden bij uitdagingen.”

Dit was een mooie bijvangst van het talent-development programma. Het grootste streven van het programma was het bieden van ruimte aan deelnemers om zichzelf te leren kennen en stil te staan bij hun kracht en ambities. Vervolgens leerden zij hun ambities duidelijk te definiëren en de stappen te zetten om deze te bereiken. Zo maken ze krachtige loopbaankeuzes. De wens vanuit UMC Utrecht was om op deze manier netwerken te bouwen, zodat het verspreid als een olievlek over de organisatie. En met succes: het eerste traject is inmiddels bijna afgerond en binnenkort starten drie nieuwe groepen. Myriam, de trainers en de deelnemers zijn enthousiast: “Ik merk dat deelnemers enthousiast aan de slag gaan met zichzelf. Ze benutten de ruimte die ze krijgen om te ontwikkelen en merken: deze dag gaat over mij.”

De blauwdruk is er

In toekomstige trajecten worden enkele aanpassingen doorgevoerd, maar de basis is goed, vertelt Myriam. “De volgorde verandert ietwat, een bepaald denkproces wordt eerder in gang gezet, we gaan kijken wat werkt. Dat is juist leuk: de blauwdruk is er, we gaan nu bijschaven. Met meer en grotere groepen verandert het accent. We zorgen er absoluut voor dat het persoonlijke aspect van het programma blijft.”

Ruim 1000 medewerkers van VodafoneZiggo volgden het afgelopen jaar de op maat gemaakte training Feedback geven & ontvangen. Met nog vele medewerkers te gaan, vertellen Culture & Engagement manager Nynke Hagen en senior trainer Marianne van Munster over dit bijzondere project waarbij openheid, gedragsverandering en samenwerking centraal staan.

Cultuurprogramma

De training die Relevance (voorheen Schouten en Nelissen Incompany) ontwikkelde voor VodafoneZiggo maakt deel uit van een breder cultuurprogramma, waarin drie waarden centraal staan: Open Up, Team Up en Step Up. Het creëren van een open aanspreekcultuur, waarin medewerkers feedback durven en kunnen geven en vragen stellen aan elkaar, hoort bij de waarde Open Up, waar op dit moment de nadruk op ligt. “Vanaf de joint venture tussen Vodafone en Ziggo in 2017 staat cultuur hoog op onze agenda”, begint Nynke. “Waar we het eerste jaar bedachten waar we met z’n allen voor staan en vervolgens vooral focusten op kennis rondom de waarden, brak begin 2020 het moment aan om aan de slag te gaan met ontwikkeling van gedrag”.

Ontstaan vanuit behoefte 

Uit de engagement survey, die VodafoneZiggo meerdere keren per jaar uitvoert, bleek dat het gedrag op de drie cultuurwaarden voor verbetering vatbaar was. Met deze feedback wilde VodafoneZiggo natuurlijk iets doen. Daarbij kwam dat de organisatie door de coronacrisis ook nog eens versneld in een digitale transformatie terechtkwam, wat de behoefte aan duidelijke communicatie en efficiënt teamwork alleen maar versterkte. “Welk gedrag willen we versterken in onze cultuur én heeft prioriteit om te gaan activeren? Daar zijn we over gaan praten, te starten met de waarde Open Up”, legt Nynke uit.

Feedback in teams

“Mensen leren wat feedback wél en vooral níet is en vervolgens het hóe oefenen, dat was de insteek van de training”, gaat Marianne verder. “We hebben - na de training in het voorjaar eerst individueel aangeboden te hebben - vrij snel de focus gelegd op het creëren van een open feedbackcultuur binnen teams. Inmiddels hebben we meer dan 150 teams getraind, van technisch medewerkers en winkelpersoneel tot aan de HR- directeur en zijn team. In de feedbacktraining leggen mensen meteen de basis voor betere samenwerking en durf tot experimenteren, competenties die centraal staan in de andere twee waarden: Team Up en Step Up.”

“Je kunt wel goed feedback geven, als de ander niet kan ontvangen heb je er niets aan. Verbeter je jezelf als ontvanger, dan maakt het niet meer zoveel uit hoe mensen feedback geven.”

Marianne van Munster, senior trainer Relevance

Groot succes

Nynke: “De training is voor ons op maat gemaakt en de inhoud wordt zelfs per team in context geplaatst.” “De reacties zijn enorm positief”, vervolgt Marianne. “Laatst zei iemand dat hij zijn leerdoel bereikt had. In plaats van een slap kopje koffie vond hij zichzelf nu een sterke espresso! En vorige week nog deelde een zichtbaar ontroerde teammanager aan het eind van de training dat ze geraakt was doordat ze haar team echt open zag gaan. Dat zijn mooie resultaten. Ook in de evaluaties en effect scans zien we dit terug. Mensen geven zichzelf voor en na de feedbacktraining een cijfer en scoren nadien gemiddeld twee punten hoger.” Nynke vult aan: “Daarnaast heb ik intern opgevangen dat het 1-op-1 feedback geven al als ‘makkelijker’ wordt ervaren. Er wordt nog iets eerder gekozen voor het benoemen van het plusje dan het minnetje, maar er worden daarna wel meer kritische vragen gesteld.”

Unlimited learning

Bij VodafoneZiggo spreken ze tegenwoordig over ondersteunende en ontwikkelfeedback, in plaats van over positieve en negatieve feedback. “Een mooie ontwikkeling, passend bij onze nieuwe mindset van continu leren”, legt Nynke uit. “Om echt een veilige cultuur te creëren waarin iedereen open kan en mag zijn, verankeren we deze mindset ook in andere processen en programma’s als performance management en leiderschapsontwikkeling. Naast deze feedbacktraining hebben we nog honderden trainingen en opleidingen op het Archipel platform, een spin-off van Schouten & Nelissen. Hier kunnen onze medewerkers onbeperkt gebruik van maken.”

Vertrouwen en betrokkenheid

De feedbacktraining liep nog maar net toen Marianne aan Nynke voorstelde alle drie de waarden van VodafoneZiggo zichtbaar te verankeren in de training. “Door bezig te zijn met het strategisch ontwikkelen van organisaties en een partnership vorm te geven in plaats van puur leverancier van een training te zijn, krijgt onze bijdrage veel meer betekenis”, aldus Marianne. “Vanaf het begin is de relatie met Relevance er eentje van sparren en elkaar inspireren”, knikt Nynke instemmend. “We vinden  samen uit hoe we gedrag kunnen versterken. De mensen van Relevance zijn echt experts en zijn ook flexibel, dat is fijn in het proces.”

“Werken aan je cultuur? Veranker je waarden in alles wat je doet én betrek collega’s uit het hele bedrijf bij dit proces.”

Nynke Hagen, Culture & Engagement manager VodafoneZiggo

Borging en toekomst

Omdat het leerproces nooit klaar is, zijn Nynke en Marianne aan het kijken of ze een derde dagdeel of terugkommoment kunnen organiseren. “We vliegen het feedback geven van alle kanten aan”, legt Nynke uit.  “We helpen managers leiderschapsvaardigheden op dit gebied te ontwikkelen, inspireren collega’s door verhalen te vertellen en helpen collega’s om feedback te geven in praktijk. We hebben concrete tools ontwikkeld die dit makkelijk maken. Bovendien is feedback een belangrijk onderdeel van ons nieuwe performance management proces, waarbij teams regelmatig een open gesprek aangaan over hoe het gaat. En daarbij gaat het niet alleen over prestaties, maar ook over ‘het hoe’: gedrag dus. 

Aan organisaties die aan hun cultuur willen werken zou ik dan ook willen zeggen: veranker je waarden in alles wat je doet én betrek collega’s uit het hele bedrijf bij dit proces. Kiezen voor een losse training en het vervolgens laten doodbloeden heeft weinig zin. Zorg ervoor dat het leerproces na de training doorloopt en nieuw gedrag de norm wordt”.

Ben jij geïnteresseerd in het creëren van een meer open bedrijfscultuur? 

Voor OSRAM, wereldmarktleider op de verlichtingsmarkt, is continue innovatie van levensbelang. Dankzij het ‘Essentials of Leadership’-programma van Relevance (voorheen Schouten & Nelissen Incompany) leren hun managers leidinggeven in een veranderende omgeving, passen ze nieuwe vaardigheden direct toe en ontwikkelen ze een nieuwe mindset.

Waarom heeft OSRAM een leiderschapsprogramma geïntroduceerd?

'We gaan door een enorm transformatieproces dat enkele jaren geleden begon. De verlichtingsindustrie wordt gedomineerd door snelle en ontwrichtende veranderingen. Nieuwe onbekende concurrenten komen op de markt. Volatiele en onzekere marktomstandigheden zijn de norm. En de complexiteit van het bedrijf is toegenomen. Daarom is het belangrijk om onze nieuwe managers voor te bereiden op de uitdagingen waar we nu en in de komende jaren voor staan’, aldus Georg Bachmaier – Senior Director Talent Acquisition & Development.

Mindset gericht op verandering

‘Op dit moment draait alles om verandering bij OSRAM. We staan voor uitdagingen die vragen om een innovatieve mindset en nieuwe leiderschapsvaardigheden, zoals besluitvorming, conflicthantering, omgaan met verandering en het motiveren van medewerkers. We willen onze nieuwe managers versterken om deze uitdagingen aan te gaan en onze concurrentiepositie te verstevigen, ' zegt Susanna Schmid-Elsaesser, Senior Consultant Leadership Development bij OSRAM.

Nieuwe vaardigheden direct toepasbaar

OSRAM koos voor een programma dat hun toekomstige leiders traint in nieuwe managementvaardigheden. ‘Het is van vitaal belang voor OSRAM dat de deelnemers hun nieuwe vaardigheden direct kunnen toepassen in hun werk.’ Het Essentials of Leadership (ELP) -programma van Relevance sloot goed bij deze wens aan. Uitgangspunt van het programma is het versterken van intrinsieke motivatie en de visie dat inzicht in je eigen ambities en vaardigheden het bereiken van je doelen makkelijker maakt.

Trainingsmodules en digitale leerplatformen

Het ELP-programma is opgebouwd uit drie trainingsmodules, met opdrachten via het digitale leerplatform en tussentijdse intervisiebijeenkomsten. Elke module duurt tweeënhalve dag en vindt plaats in een landelijke omgeving, ver weg van kantoor. ‘Zo kunnen managers zich volledig concentreren op de training.’ Inmiddels hebben meer dan 500 deelnemers het programma doorlopen in zowel Europa, Azië/Pacific als Noord- en Zuid-Amerika. De doorlooptijd van het programma bedraagt 6 maanden.

Resultaat: proactieve ‘can-do’-houding

‘Onze managers pikken de nieuwe leiderschapsvaardigheden snel op. De deelnemers zijn scherp, alert en bereid om uit hun comfortzone te stappen. Ze worden uitgedaagd én dagen elkaar uit. De sfeer is daarbij ontspannen en vol vertrouwen. We merken direct het effect ervan ten opzichte van de oude manier van werken. De proactieve ‘can-do’-houding maakt het grootste verschil.’

Waarom Relevance?

‘Op aanbeveling van onze Amerikaanse divisie bracht Relevance een voorstel uit. Dit voorstel overtuigde ons dat Relevance een op maat gesneden programma kon leveren, dat precies aansloot op onze wensen en behoeften. Vooral met betrekking tot de directe toepasbaarheid van de nieuwe vaardigheden in de praktijk. En misschien dat de Nederlandse open mindset ons ook overtuigde.’

ATD Award: Excellence in Practice Award

OSRAM en Relevance hebben een ATD (Association for Talent Development) Award gewonnen voor dit succesvolle programma. Susanna over het succes: 'Basis voor het succes van ELP was een goed doordacht concept dat voldoet aan de behoeften van onze organisatie en onze leiders in onze tijd. Dit hebben we kunnen bereiken door een goede co-creatie met Relevance in de ontwikkelingsfase van het programma’.

‘Collega's van OSRAM business units en HR werken zeer effectief samen met ervaren ontwerpers en facilitators van Relevance. Door het programma continu te optimaliseren via een nauwe samenwerking zorgen we voor een actuele programmastructuur en inhoud. En de ervaren trainers zorgen voor de hoge kwaliteit en effectiviteit in de uitvoering.’

Ben jij geïnteresseerd in het creëren van een meer open bedrijfscultuur?